联想企业战略环境分析（二）

        部分所讲的内容呢主要就是在市场，根据市场分析内部条件。

　　内部条件分析

　　（一）企业资源基础

　　资源分为三类：有形资产，无形资产以及组织能力。

　　有形资产：这些是实物资产，包括固定资产和流动资产， 如库存，外国投资，货币资产，应收账款等，有形资产概念狭窄，概念广泛，一般而言，有形资产是具有某种物理形式的资产，特定材料产品形式的资产，包括有形资产和非生产有形资产的生产，从联想的资产负债表可以看出，联想在收购IBM之前的总资产已经达到200亿，拥有坚实的物质基础，可以为客户创造价值，但这种资源并不和模仿。

　　无形资产：通常包括品牌，技术，专利等。联想的品牌价值是基于成本的，它在财务报告中记录为17.67亿美元，这个数字并不低于其他电脑品牌，联想拥有庞大的研发团队，但该技术未能龙头龙头。但联想的品牌价值相对较大，特别是在中国国内市场，联想具有很大的品牌影响力，可以吸引足够的消费者，这是不可替代的，联想更初是中国科学院的子公司，拥有非常强大的技术开发人员已申请231项专利并获得授权112项，其中，发明专利12项，实用新型91项，表明联想已初步形成拥有自主知识产权的技术支持系统，一些项目申请了PCT专利，年内，联想集团成为新的国家技术试点企业集团之一，此外，2003年，尽管与国际巨头惠普和戴尔合作，联想在新产品上投入了20亿美元以增加新技术的开发。相比之下，联想不是一个优势，但联想可以主导国内市场。

　　组织能力是指公司在与竞争对手投资相同的条件下，将其各种投入转化为具有更高生产效率或更高质量的产品或服务的能力，在这方面，联想仍然远远落后于戴尔这样的国际品牌，并且无法整合资产，人力，生产和服务，但是，联想已经实现了批量生产，具有成本优势，并且能够打击价格战。

　　总而言之，联想的资源并不和模仿，品牌在中国的影响是不可替代的，仍然需要努力增加研发和更好地整合资源。

　　（二）营销能力分析

　　联想也是一家优秀的公司，自20世纪80年代以来，在中国市场经济转型的过程中成长起来，因此，由于联想的成功，我们选择了联想对营销策略的评价， 柳传志将其概括为九字经：一个策略，组建团队，带团队，“固定策略”首当其冲。

　　研究联想的营销策略有一个重要的线索，“贸易 - 服务 - Hanka - 代理 - 计算机和软件开发 - 电路板制造 - 自有电脑品牌 - 软件设计 - 软件系统化服务 - 家用电脑 - 产品多样化 - 电脑外围设备 - 专卖店 - 营销 - 电子商务 - 业务分拆，重组，实现裂变），这条主线贯穿联想的发展历史。

　　下面分别进行分析：

　　以利润为导向 - 不赚钱也不做。 联想是一家创业型公司，它成立时，只有20万元资金，这种特殊的背景决定了在联想，这是生存和发展利润导向的个指导思想，因此，贸易，代理和分销一直是集团的重要业务，在创业的阶段，奠定了财务基础，成为PC品牌制造商后，与其他竞争对手一样的“组装”业务利润微薄，因此必须建立以利润为导向的方向; 否则将很难维持。

　　寻找一个空策略 - 一个优先的策略，“做别人不做的事，去做别人做不到的事。” 这一战略在Hanka的发展中取得了成功，Hanka是该组织的主要支柱，直到1994年; 后来在香港，生产板，再次发挥这一战略，奠定了制造业的强势地位。 于1990年推出自己的品牌电脑，并于1998年推出了联想1 + 1商店。

　　服务导向 - 差异化战略，家用电脑的主要业务是整合价值链，增加价值，并向客户销售组装电脑。因此，我们必须在贴近客户和服务客户方面建立以服务为导向的战略。因此，联想电脑在2000年确立了中国电脑品牌的地位后，重申了其服务导向战略，从不熟悉计算机的用户的培训和安装，到将来整个数字家庭的系统设计，咨询和安装;从联想产品的展示和推广到社区信息技术的展示，培训和咨询，未来，联想电脑的核心业务是信息服务，IT服务和IT141。从用于家庭用户的“联想1 + 1”电脑，到中小企业的“IT1FOR1”，以及针对大中型企业的“简单业务”，我们可以清楚地看到“企业愿景”。 1999年，联想推出了“快乐之家”，这是一项增值服务，为客户提供了一系列友好的软件。

　　市场细分和集中营销策略 - 根据客户的不同需求和特点，在联想的新战略中，客户细分为两类：家庭和个人四类，中小企业，由大型工业和大型企业组成的商务舱，基于这四个客户需求的不同特点，联想将提供有针对性和多样化的产品和服务。