提升家用电器市场竞争力的竞争战略

　　空调、洗衣机、冰箱、彩电是家用电器类别的“四件套”，针对我国家用电器市场在产品饱和度和产品创新上的缺乏，面对国外家用电器企业的一步步紧逼，我国家电企业该采取什么样的竞争战略才能占领属于自己的细分市场，成为该市场上的领军品牌呢？

　　国内家用电器市场竞争现状

　　1.激烈的行业竞争

　　主要变现为竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。特别是我国加入WTO后，国内检点企业面临更为残酷的竞争。相比于国外的家电企业，我国的家电企业由于体制和政策因素的影响，导致目前国内家电市场的竞争是由国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。针对我国家电企业采取的价格战来讲，在没有明确国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？对于维持家电企业的竞争优势，得不到明确的确定。

　　2.存在高风险的进入和退出壁垒

　　相比于国外家电企业需要高投入的资本和技术，我国的家电国有企业，由于地方政府的整治考虑因素，造成了额外的退出障碍，使整个产业在国外市场上的品牌竞争力并未提高。

　　3.购买者的影响力大

　　随着我国一线城市对家电产品逐渐饱和，且随着需求增长速度的减慢和产品饱和度的提升，基于消费者大的影响力的作用下，企业能够开发并占领新的产品市场、了解消费者的需求和争取消费者认知是家电企业在市场竞争中能否获胜的关键。

　　4.供应者具备较大的影响力

　　由于我国家电企业在部分关键技术与关键部件的制造能力上还缺乏话语权，导致国内家电行业上供应商的影响力产生较大的影响。

　　提升家用电器市场竞争力的四大竞争战略

　　1.布局多品牌战略

　　随着人口红利消失，中国刚需类家电消费正在进入饱和期。在此新常态下，家电行业不得不思考如何获得规模驱动外的增长动力，多品牌战略是头部企业的必然选择，但是从多品牌实践来看，成功率比较低，多品牌运作的挑战必然存在。

　　企业多品牌运作的挑战是艰巨的。先知咨询集团认为多品牌战略的精髓在于品牌数量不在于多，而在于精，想要做好一个品牌需要较长时间沉淀与巨大的品牌积累投入，如果是通过兼并重组获得的新品牌，就会要考验品牌之间的文化融合问题，而新设子品牌，对家电企业的渠道也会形成挑战。所以，多品牌战略是存在一定风险的，没有能力的企业往往可能会适得其反，两败俱伤。

　　2.创造企业竞争优势

　　在日益增长的动态的竞争市场中，家电企业有希望取得成功的关键是对顾客的期望值加以关注，让顾客的需求得到比竞争对手更多的满意度，即创造企业竞争优势。对于家电企业来讲，通过成本优先战略、差异化战略与集中一点战略来为企业创造竞争优势。

　　3.打造品牌竞争力强的品牌，增加品牌效应

　　我国家电行业经过三十年的发展，至今留下了像海尔、长虹等品牌资产超百亿的品牌，当然也有像海信、TCL这些在品牌竞争中存活下来的后起之秀。自从我国加入WTO后，要想让企业在国际市场上具有话语权，就得增加产品的内在价值和附加价值，应迎合不同国家、不同消费者的喜好，为品牌塑造好度与名誉度。

　　4.建立战略联盟，增加品牌竞争战略

　　战略联盟是指将两个或两个以上的企业为了实现一定的目的或实现战略目标通过一定的方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。给家电企业建立战略联盟，就是为了增强双方的竞争优势，达到双赢的目的。

　　市场竞争战略对家用电器企业产生的价值

　　家用电器企业价值活动包括基本价值活动和辅助价值活动两大类。基本价值活动是涉及产品的物质创造、销售和售后服务等的各种活动。辅助价值活动是辅助基本价值活动,并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。采购、技术开发、人力资源管理与各种具体的基本价值活动相互联系并支持整个价值链。企业的基础设施虽然并不与各种特别的基本价值活动相互联系,但也支持着整个价值链。

　　随着市场竞争的加剧，企业间技术，资金实力等实物资源的同质性不断增强，企业竞争的焦点逐渐从产品（或服务）生产，营销，财务等具体部门的管理转移到统筹考虑企业的运行机制，激励机制，组织结构等系统性流程因素，业务流程再造应运而生。所谓业务流程，是指为特定客户或市场提供某一特定产品（或服务）而精心设计的一系列活动。 在企业价值链中，一个业务流程是一组自始至终以客户为中心的连续活动。 客户可以是企业外部产品（或服务）的更终用户，也可以是企业内部产品（或服务）的用户。其核心是通过降低顾客成本,实现顾客价值的扩大化。