建立系统战略创造企业持续竞争优势（三）

        系统战略资源创造竞争优势

　　资源包括有形和无形资源。 工厂和设备等有形资源更容易识别和评估; 无形资源，如品牌，客户关系，产业链的上下游关系，以及产品设计能力。 无形资源难以客观衡量，但它们可能带来意想不到的效果。 例如，公司更重要的资源之一是人力资源。

　　拥有资源是公司获得竞争优势的更重要途径。 在发展过程中，企业必须不断探索和控制不容易被对手模仿的资源，这些资源必须与公司的长期目标完全一致，才能实现可持续的竞争优势。 企业战略是否可以实施，更简单的评估标准是判断企业是否拥有相应的资源。 因为实际上，任何企业都有有限的资源。 作为一名企业家，一个重要的挑战是如何将资源应用于真正符合公司长期战略目标的那些方面。 许多公司都在抱怨“想要得到，做不到”。 虽然有很好的策略，但没有能力实施它们。 事实上，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，这是不可行的。

　　例如，华为的能力技术，其手中的一些专利是一种资源。 当许多中国公司抱怨他们缺乏研发能力，因此不得不陷入价格战的泥潭时，谁愿意将10％的收入用于研发，培养高水平的研发人员？ 华为如此敢于做到，并坚持到底。 “华为基本法”“将年收入的至少10％用于技术研发”被写为企业发展的基本章程。 在这一指导思想下，仅在2002年，华为就投入了30亿元进行研发，专利申请成本超过1000万元。

　　根据数据，华为超过2万名员工中85％拥有本科以上学历，研发人员占46％，达到1万多人。华为在建立了10多个研究机构，其NGN，WCDMA和ASIC芯片等研发项目采用了国际同步发展的模式。如果有输入，可以输出。多年来，华为对研发资金的投入并未动摇。更为罕见的是华为从自己的利润丰厚的利润中投资研发资金。很长一段时间，华为在赚钱的时候投资了研发部门。

　　华为不遗余力地投资人力资源部门。这些受华为教育的员工对其工作负责，并且有效管理被认为是华为更大的企业财富。任正非明确表示，“不断提高人力资源价值的目标优于金融资本增值的目标。”为了实现这一目标，华为采取了“人才掠夺战略”，让同行不寒而栗。

　　在步，中国的年度通信毕业生是有限的。 华为采用鲸鱼吞咽手法。 这可能需要一年中所有的毕业生，让竞争对手没有人才。 招，华为的人才价格高于同行。 这个门槛不仅有利于华为人才的集中，也有利于对手挖人的成本更高。 在第三步，在内部的高度竞争机制下，优秀的人才能迅速出现。 华为建立了快速筛选机制，完善了评估体系。 大浪冲走了，“黄金”留下了，“沙子”留给了竞争对手。 华为具有人工成本的优势。

　　战略落地与企业运作有效结合

　　1. 聚焦战略的思维点

　　除了掌握建设战略的总体框架外，企业还应该有关注战略思维的思路：一是根据行业规则看待行业，研究行业的能力和集中度，研究其在产业价值链;公司的历史和路径依赖决定了发展的下一步。路径依赖是过去所做的事情，也是它具有的优势。一方面，企业必须依靠路径依赖，依靠现有优势，另一方面，企业必须超越成功陷阱，而不一定必须成功。改变行业习惯，建立学习型组织。第三，在战略选择中，它应该基于资源和能力。一方面，它应该基于组织内生能力，如内部治理结构，企业家，资源等;另一方面，基于企业家的看法，可以确定多少战略企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术。它不能从一个极端走向另一个极端。过去是企业家的主观判断。

　　2.战略落地

　　所有策略更终都会回归到企业的实际运作中。 所谓的战略着陆意味着企业应该在能力和资源的基础上将企业的内部能力和资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统的脱节。