企业怎样利用品牌管理来扩大品牌价值？

　　品牌管理是营销策略管理的一个重要环节，品牌管理是建立品牌、维护品牌、巩固品牌的重要手段。那么如何才能够实现品牌管理的一锤定音，如何做好品牌管理才能够让品牌更加稳健的成长呢？今天先知品牌就来给大家说一说这个话题。

　　 企业怎样利用品牌管理来扩大品牌价值？

　　 价值创造靠管理，而非机缘巧合

　　 提到品牌，大家的更反应也许就是如何在广大的消费者心目中树立自己的形象，有一个很好的度与美誉度。但是，当一个品牌树立之后，如何让自己的品牌为企业增殖，却是个费心费神的事。也许有人会认为，品牌价值创造是一个很抽象的概念，无法具体操作，或者就是有实施成功的，也是靠着机缘巧合。

　　 事实上，它可以通过一个精心设计的管理过程来实现。这个过程有着设定的目标和检测手段，包括一个定量的分析框架、一套分析方法和一种整个组织都可以采用的语言，使品牌经理能掌控影响消费者感受品牌的每一个因素。

　　 当然，要通过管理来创造品牌价值，洞察力、创造力和热诚的开拓型人才是必须的，但如果缺乏了有力的数据来加以佐证，某些建立品牌的投资方案就会不敌那些经过更精确成本和质量论证的项目。

　　 如何管理好品牌，品牌如何使管理更有魅力呢？

　　 品牌较之竞争者而言是一种竞合关系。竞争的核心并非是对抗，而是根据市场的实际、竞争者在市场中的地位、竞争者的态度等建立相应的竞争和合作关系。一家企业只有一个品牌，是很少见的，但一定要有一个主导品牌。对于主打品牌，要举全司之力“重拳出击”，以期能在短期内一飞冲天，真正成为全国性或国际性的大品牌。可以为企业带来“一好百好”的“马太效应”。

　　 他们有一个共同点：都有一个响当当的“全能型”的支柱品牌。企业在有了一个之后，又陆续推出一些子品牌，涉及不同的产业，做出不同的定位，满足不同的消费群。但在品牌的经营中，对子品牌的重视程度，明显要弱于支柱品牌。这就是品牌管理中“强‘干’弱‘枝’”战略，以“干”带“枝”，形成企业品牌家族“树大根深、枝繁叶茂”的繁荣景象。

　　 企业形象是商品形象和文化的主要载体和重要体现。良好的企业形象更容易为企业赢得客户的信赖和合作，容易获得社会的支持。针对消费者而言是一种沟通关系，品牌管理的目标是通过研究明确目标消费者的需求所在，依据总体战略规划，通过广告宣传、公关活动等推广手段，实现目标消费者对品牌的深度了解，在消费者的心目中建立品牌地位，促进品牌忠诚。优美、个性的名字，易于识别，易于编织品牌故事，从而使得品牌形象鲜明，让人记忆深刻。

　　 创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的阶段。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。

　　 企业管理好一个品牌存在不少困难，在开拓市场时，不得不投入更多，甚至多得多的宣传费用，即便如此，其品牌形象和品牌文化也很难塑造，即使度颇高，但是美誉度不足，没有魅力，缺乏号召力，顾客只是勉强听说过你的产品，但是就是不认同也就不能购买，别说培养顾客的忠诚度了，更终的市场表现都是不堪一击；这是先天不良导致的后果。相反，管理好品牌，在品牌资本运营上做足“文章”将减小品牌推广阻力，从而大大减少了品牌推广成本！好了，写到这里，希望这篇文章可以帮助到大家。

　　 怎样从品牌价值中得到有力的数据，波士顿咨询公司的品牌价值创造（Brand ＆#118alue Creation——BVC）技术做到了这一点，它将品牌价值分解成几个组成部分，从而使管理者能够理解和量化品牌价值产生的根源和结果。

　　 该公司为BVC设计了一个过程，通过这个过程，品牌价值的产生过程能清楚地显现出来。如此一来，品牌管理者就能运用这些知识来增加公司的股东价值了。

　　 提升品牌价值的六大手段：

　　 “创牌”不如“买牌”

　　 据国际机构的分析报告，创立一个，仅媒体投入就至少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场，或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上无疑将投入更为巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。

　　 这时，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业的策略，更为成功的典范之一就是“联合利华”。

　　 “牵手”不如“联手”

　　 品牌价值提升同样也可以通过与其他品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值。

　　 对于的大企业，他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其他行业的进行“强强”品牌联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。而由于这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。

　　 “延续”不如“延伸”

　　 中国企业的品牌战略，很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。更明显的共同点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一品牌战略，以一个品牌覆盖企业的全部产品，而较少采用品牌延伸战略。

　　 品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。

　　 “密集”不如“渗透”

　　 拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值更终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比较容易地买到你。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。

　　 “专乘”不如“搭乘”

　　 搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提升品牌，把前期开拓和更为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。“搭车”策略较适于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。面对新机会可以快速切入，而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不会对其它产品产生消极影响。

　　 “作战”不如“挑战”

　　 挑战行业如同与高手下棋可以提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。