以欧宝退出中国市场看多品牌战略

　　经常关注车的人对欧宝肯定不会陌生，自欧宝入华以来，该品牌一直未脱离小众品牌行列，市场表现也不尽如人意，去年3月，欧宝就曾对外宣布 2015年1月之前停止在中国的销售业务，2015年1月1日，欧宝品牌正式退出中国市场。而有消息称，虽然近十年来，欧宝在中国汽车市场的平均年销量只有5000辆左右，但其平均一辆车的利润高达3000美元，通用中国不到十人的欧宝销售团队年赢利超过1亿元。在这样的背景下，欧宝宣布退出中国市场，确实有些意外。

　　正如业内人士分析那样，欧宝在中国市场并非量不能做大，而是无论通用不想将欧宝的量做大。而其原因也无疑是众所周知的通用中国不想让欧宝和别克之间形成直接竞争关系。早在2009年，通用实施了“欧美技术、平台”战略转型，将欧宝品牌与别克品牌实施基于同平台的双品牌战略。于是乎，别克的君威与欧宝的Insignia以及别克的英朗XT与欧宝的雅特等产品都成了外表和内涵都很像的“孪生兄弟”。而这种给消费者产生“双胞胎”的印象，对于其于同平台的双品牌战略无疑就意味着失败，意味着通用没有将别克和欧宝两个品牌的差异化做到位。

　　在这样一种没有将两个品牌差异化做到位的情况之下，虽然一个是国产一个是进口，但对于通用汽车而言，以进口方式在中国汽车市场销量欧宝产品，就需要一个很好的平衡。

　　即欧宝在中国汽车市场的销量不能太大，如果销量大可能由于其旗下产品与别克品牌旗下产品因为长得像、消费者的驾乘体验也一样，从而导致欧宝的销量实际是众原本应属于别克的销量范畴当中分食而来，而这无疑就如上文所述形成了自家兄弟间的内斗，于通用这个大家庭而言，此长彼消，更终并不会给通用带来无能是总销量还是总利润等方面的显著增量;同时，既然要以进口方式在中国汽车市场销售，那欧宝在中国汽车市场的销量也不应该太低，太低了于通用在中国汽车市场针对欧宝的营销渠道等资源而言，无疑又将是赔本的生意儿，虽然从目前的情况来看，欧宝在中国汽车市场的单车利润达到了3000美元，但区区5000辆左右的年销量，于通用这么大一个汽车集团和中国这么大一个汽车市场而言，显然又属于“细枝末节”的业务。

　　由此，欧宝以进口方式来中国销售，通用还要花很大精力去找到那个平衡，让欧宝的销量不大也不小。相较于目前别克品牌和雪佛兰品牌在中国汽车市场的强势表现，显然花力气在这样一种平衡术上，无疑是自找麻烦。

　　基于这样一种现状，通用决定将欧宝退出中国，显然是一项很正确的决策。应该来讲，欧宝退出中国，对于国内车企的多品牌战略确实是值得参考的一个案例。

　　纵观国内汽车企业，基于同平台的多品牌战略实施的效果多不理想。如上海大众旗下的大众品牌和斯柯达品牌，虽然两个品牌在中国汽车市场已经耕耘多年，但斯柯达品牌相较于大众品牌仍然在销量上没有突破，2014年前11个月累计，斯柯达在上海大众总销量占比中只占到16%的累计销量，而84%的销量由大众品牌贡献。

　　由此来看，当前国内汽车市场销量表现位居更前列的上海通用和上海大众，前者正通过欧宝退出中国市场而积极回避同平台多品牌战略(值得提出的是，别克品牌和雪佛兰虽然也基于同平台，但目前显然已形成高低档搭配，与别克与欧宝以及大众与斯柯达基本处于同一品牌力定位不同)，而后者目前在同平台多品牌战略上表现又不理想。这两家车企在同平台双品牌战略上的差异化工作都如此难以拿捏，其他汽车企业是否也应该谨慎而为?

　　当前在自主品牌阵营，有部分车企坚持一个品牌战略，而有部分车企却一真热衷于多品牌战略，虽然有些企业在此前一系列碰壁之后，也号称回归一个品牌，但显然更终仍耐不住寂寞，更终又变着法子的搞实质多品牌。顾问认为，一个企业要搞多品牌，有这样几个前提，一是自身的体系能力有支撑，二是市场的发展有需求。试问现在热衷于搞多品牌战略的那些自主车企，自身符合上述条件不?特别是基于同平台的多品牌战略方面，上述那些有实力的合资车企都显现出有困难，自主品牌是否更应该三思而后行?

　　“一品多牌”的运用策略：

　　1、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外，兄弟之间不打架

　　同一企业引入“一品多牌”的目标是用不同的品牌去占有不同的细分市场， 联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。新品牌应能夺取竞争品牌的份额乃至吞并对手。

　　2、在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异

　　如欧米茄精心挑选名人作为形象大使，而雷达表的广告，从不用什么明星，广告诉求主要集中在高科技制表工艺和材料上。两者在设计和价位上也有较大区别，雷达以方表为主，欧米茄以圆表为主;欧米茄的价格总体上高于雷达。

　　3、新品牌的独特卖点应有足够的吸引力

　　国内曾有好几家企业尝试推出男士洗发水 ，并以“×××、真正男子汉”和天王为号召，但无人喝彩。主要是因为洗发水是一种功能性极强的产品，讲究使用后的效果与感受，很难从心理、情感角度去细分，绅士型、英雄型、男子汉型的卖点不是有足够的吸引力，无法托起一个洗发水品牌。以绅士、英雄、男子汉为卖点来推一个香水等特别讲究心理感受与情感意境的产品也许就会比较容易。

　　4、采用“一品多牌”要依据产品与行业特点而行

　　相对来说，名表、名车、生活用品、食品、服饰等行业适合于采用“一品多牌”战略，而电器类就很少采用这种策略，更多的是走“综合品牌战略”的模式，如松下、日立、夏普，无论洗衣机、彩电、音响、空调、冰箱、传真机均采用同一品牌。

　　5、每一品牌所面对的细分市场具有规模性

　　企业专门发展出一个品牌去争夺某一细分市场，若这一细分市场的容量较小，销售额尚不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，就无法实施“一品多牌”策略。台湾的日用品企业就因此很少采用这种策略。因为食品、日常用品的市场容量是以人口数量为基础的。台湾人口数量才两千多万，任何一种食品的市场容量都是有限的，其细分市场的规模就更小了。

　　6、顺应市场的需要及时调整品牌数量与定位并确定重点

　　随着社会经济的发展，消费者的需求在不断变化之中，有些品牌细分市场可能会萎缩，这时就要剔除这一品牌或进行品牌再定位，如在上海、广州等城市，每块二元以下肥皂还有一定市场，已基本不见踪影。低档品牌就应及早调整品牌定位，或剔除低档品牌着力推中高端品牌。

　　品牌策略推广方式：

　　创建新品牌

　　这是使用频率更高的一种方式。新品牌的优势是可塑性强，品牌定位、品牌风格、价格等方面的制定比较灵活，无需受历史因素限制;劣势是品牌度低，品牌推广成本较高，成长过程十分漫长。

　　合资优势品牌

　　通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业度相对较高的品牌收归门下，并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补，使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后，以新的品牌组合同时向竞争对手发力，侵吞处于地位的品牌的市场份额。

　　收编劣势品牌

　　有些曾经在行业内举足轻重的品牌，却因观念、产品、市场、渠道等方面的失误或者反应速度太慢而黯淡下去。这些品牌在消费者心目中有着一定的品牌度，如果自身品牌优势恰恰是这些品牌所欠缺的，并且有足够的信心让这些“落日皇帝”东山再起的话，企业可以考虑通过资本运作将这些品牌收编，然后赋予其新的血液和新的生命力，让其重新创造价值。