如何在竞争战略中取舍？

　    上篇文章我们在文中说名，有“舍”才有“得”，那么我们在行业竞争过程如，如何能在竞争战略上取“舍”，对企业在战略竞争上有帮助的优势。

　　“一直以来，定位（Positioning）是企业战略的中心，但是由于当今动乱的市场和不断改变的科技，很多人以为定位太过静态而扔掉了这一概念。”战略大师——哈佛大学教授迈克尔·波特这样以为，战略不等于运营效益，而是取决于需求作出取舍的共同定位。

　　虽然这样的理论与麦肯锡等咨询公司的办理意见不同，但从定位之父杰克·特劳特于1972年提出该理论开端，30余年来，不少大公司都沿用着定位的方法来处理企业中心的问题并获得成功。

　　“竞争战略就是要做到与众不同，”迈克尔·波特以为，“定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。那些想为一切客户提供一切服务的企业，就要冒前哨呈现紊乱的风险，由于其员工不得不努力在没有清晰框架的情况下做出日常运营决议计划。”

　　从饮料大战看定位核心：

　　“把事情简略化。”杰克·特劳特以为，凭仗继续、简略的信息在顾客心智安身，占据一个方位。而更佳的作用，便是让企业在顾客心智中具有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。而现在时兴的外包、全面质量管理和流程再造的确能提高运营效益，但它们和战略不是一回事。

　　我国企业现在都知道要凭仗差异化来打败对手，可是很多企业往往过火强调产品成分和功能上的细小差异，而疏忽了一个现实，对于消费者来说，细微杂乱的差别会导致紊乱。特劳特（我国）公司总经理邓德隆在“定位·我国10年”高峰论坛中通知《榜首财经日报》。他以为，为品类从头定位的要害，是识别出更干流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。

　　比如，可口可乐诞生之初，其时的干流饮料是酒类，此品类为了缓解工作压力，因此有麻醉作用。可乐刚好站在麻醉的不和，在刚上市就打出提神醒脑等敌对战略，凭仗这一定位，可口可乐逐步走出药房，建立起一个能够和酒类对抗的饮料商场。

　　在过去很多年内，可口可乐在一向独领风骚。因为其独特的配方，可口可乐给消费者以“口感更正宗”的可乐。但这并不阻碍竞争对手持续沿袭这一战略发展壮大，以可口可乐的老对手百事可乐为例，1961年，百事可乐针对可口可乐历史悠久的特色，提出了将自己定位为“年青人的可乐”并挑选了一系列年青偶像代言。

　　时至今日，百事在仍然着重这一特质，也使得它占有了自己的一席之地。20世纪80年代，特劳特把“七喜”汽水从头定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。

　　这正是我国企业王老吉沿袭的方法。因为此前我国的干流饮料商场是各种汽水，汽水尽管清凉解渴，但遍及具有高卡路里。而王老吉基于广东人喝凉茶防备上火的习气，定位为“防备上火的饮料”，并打出“怕上火，喝王老吉”的简略标语，创始了凉茶这样一个新的饮料品类。其销售收入7年间也从1亿多元飙升到160多亿元，成为国产饮猜中的佼佼者。

　　战略定位的取舍之道

　　特劳特强调，做好定位，要注意三条规律，其一是“聚集规律”，指企业要集中精力做好一样事务，然后在顾客心智中具有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，他人永难逾越，因为顾客的认知很难发作改动。宜家公司是一家定位精确的公司，摆脱了传统家具店的做法，宜家经过“自助式”家居的定位，将方针聚集为年青消费者。特劳特以为，定位理论不能照搬市场场份额名的成功之路，而要找到自己的不同之处。

　　条规律是“献身规律”，也即是有舍才有得，优先者应该不断加强自己的定位，防范自负到以为自己能做好任何事务。邓德隆用第五季失利的比如提示中国企业防范“第五季陷阱”。第五季，是健力宝公司从前大力推广的一个品牌，并赋予它时髦、前卫、自我的特性，去感动年青一族。不仅如此，企业还进一步希望，第五季年青、盛行的要素，能为沉寂多时的“健力宝”品牌注入生机，改观“形象老化”。惋惜的是，因为过度的多元化与定位的不精确，第五季快速淹没在市场中。不能界定清晰的定位，然后不可能真实建立起品牌。

　　第三条是“延伸规律”。特劳特反对多元化，但不介意在既有优势上的延伸。比如可口可乐在可乐的基础上发展为瓶装罐装、零度可乐等等。这仍然保持着可口可乐的固有优势。

　　所以，在企业的竞争战略上，我们要学会如何在企业上学会取舍。