品牌竞争战略，“唯快不攻”（一）

        如今，很少有公司保持真正可持续的竞争战略优势，消费者和竞争对手变得越来越难以预测，行业变得越来越松散和不稳定，我们长期以来一直熟悉幕后的驱动力：数字革命，“扁平化”龙头，越来越低的进入障碍和化。

　　在瞬息万变的行业环境中，战略之光仍然指引着方向，例如，在消费电子，快速消费品，电视，出版，摄影等行业，一些者仍然可以有效竞争，但他们已经放弃了旧的战略制定方法，目前，竞争优势通常会在一年内消失，因此制定一项不值得公司亏损的长期战略需要花费几个月的时间，为了保持优先地位，公司需要在构建和利用多种瞬时优势的同时继续开发新的战略行动。

　　虽然单一优势的持续时间是短暂的，但多个瞬时优势相结合，以确保公司在更长的时间内获胜，一些公司已经这样做了，例如Milliken＆Company（美国纺织和化学品），Cognizant（IT外包服务）和Brambles（澳大利亚物流），它们已经放弃了传统的“稳定是正常的商业状态”的概念，甚至没有瞄准“稳定”，这些公司鼓励持续改变并避免僵化的风险， 他们的战略观点不同 - 他们认为该战略是移动的，以客户为中心，不受行业限制，在制定战略时，这些公司定义竞争领域，评估新的商业机会，并以与传统方法截然不同的方式进行创新。

　　市场瞬间优势是什么

　　任何竞争优势，无论是持续2个季度还是20年，都需要相同的生命周期，对于具有短暂优势的公司而言，随着收益逐渐消失，公司需要更快地花费战略生命周期并更频繁地切换主导周期，过去，公司必须建立多年来可持续的长期优势，现在，随着优势生命周期的缩短，他们需要更深入地了解战略生命周期的不同阶段。

　　竞争优势始于启动期。该公司在创业期间发现机会并呼吁资源抓住机遇，在这个阶段，公司需要具有积极思考和无限创造力的员工，然而，他们对实验和反复尝试感到满意，但他们很容易厌倦结构和组织，并且不善于管理大型和复杂的组织。

　　接着是上升期。商业创意正式提上日程，在这个阶段，公司需要能够巧妙地组织他们的资源，以及能够按照预期使业务创意成为现实的人。

　　如果公司足够幸运，他们将进入收获期，在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使竞争对手做出回应，公司目前需要的是并购，决策分析和提高运营效率的大师，一般来说，成熟的公司并不缺乏这样的人才。

　　成功的战略行动往往会导致竞争并更终削弱公司的优势，为了保持其竞争优势，该公司不得不重新进入部署期，在这个阶段，公司需要能够大胆改变商业模式并利用不同资源的人才。

　　在某些情况下，竞争优势将消失，公司必须进入退出期，在此阶段，公司需要提取资源并将其部署到下一个竞争优势周期，为了管理这个过程，公司需要诚实，强大且能够做出艰难选择的人。

　　不难理解，无论公司的发展程度如何，他们的共同目标都是进入竞争生命周期的收获期，但正如我上面所列，不同的阶段需要不同的技能，标准和才能来完成每个阶段的不同任务，为了建立迭代和持续的竞争优势，公司将面临更大的挑战，他们需要组织各种互不兼容的业务活动。

　　Milliken是一个非常有趣的案例，该公司的行业被竞争所摧毁，但它奇迹般地存活下来（美国纺织业已经有很长一段时间的消亡，许多公司现在都不那么幸运），随着纺织制造业整体转移到亚洲，到1991年，Milliken的所有传统竞争对手都已经死亡，在Milliken的案例中，我们看到了一种明显的行为模式：进入日出领域并退出夕阳产业，该公司更终退出了大部分纺织业务，但这不是一次性的努力，从20世纪80年代到2009年，该公司逐渐关闭其在美国的制造工厂（该公司尽力重新安置失去工作的员工），与此同时，该公司已投资于国际扩张，新技术和新市场，开辟了其能力的一些新领域，在20世纪60年代，该公司专注于纺织和化学品业务;在20世纪90年代，该公司的重点是先进的材料和防火产品;在21世纪，该公司成为特种材料和专利化学品行业的者。