企业文化是企业战略管理的中流砥柱！

　　1．企业文化引导着企业的战略选择

　　 企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

　　 龙头管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？

　　 业务是什么？业务应该是什么？”这三个革本问题。这终听上去似乎很简单的问题．正是企业必须时时作出明确答复的更大难题．有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰．但经营一段时问后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场，这些问皿就会变得模栩起来。特别是随着新的经济时代的到来．企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并晌、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的墓础，如何树立自身存在的价值和念义，如何确立企业生存和发展的信念．是当今企业所面临的重贾课题．关于企业使命的思想是以彼得·德鲁于20世纪70年代中期创立的一整套思想为墓础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务延什么？”就等于问“企业的使命是什么？”定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据．企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的愿景内容。

　　 每一组织客观上那应该有一个特别的、不同于其他组织的存在理由．而不论其故略管理者是否惫识到及能否用文字将其表达出来。消楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资派分配提供基础与准则．从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用．能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神．将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标．将战略任务落实到每一位员工身L。

　　 从另一层面讲．每个行业都存在行业文化．而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，例如制造业的文化就有其行业自身的特点，从管理方面来说．它可能比较严格，往重质更的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业则更多地注重宽松的环境、员工的创新性及相互之间的交流．因此企业在制定战略时．特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为墓础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有发生革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的。因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。

　　 2．企业文化是企业战略实施的重要手段

　　 企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群体成员的愈志的重要手段。

　　 (l）企业文化为战略实施提供行为导向这是由人的本性所决定的。新侧度经济学认为．人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力地往前走？这就需要企业文化的引导．优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来．（2）企业文化具有独特的激场功能这也是由人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都唯利是图，希望财富更大化。但这与现实并不完全吻合．新制度经济学认为，人具有双橄性．一方面迫求物质利益，另一方面又迫求非财宫的更大化。文化竹理可以很好地满足这两个方面的需求。

　　 企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、管理人员的股票期权制度等．这很好地满足了人们对财富更大化的需求．另一方面，文化管理的一个更大特点是注重一种精神文化氛圈的曹造．通过共同使命的认定、团队的建设、情感的管理等来满足人们在非财富更大化方面的追求．使大家能认识到在企业中工作的价值所在。

　　 因此．企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用．(3）企业文化其有良好的约束功能为什么企业员工需要约束？这也是由人的基本性质决定的．孟子认为，人之初，性本善，而荀子Klj认为人性本恶。但．从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的悄况下总是倾向「使自己的利益更大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益．因此需要约束。如何约束，本书认为～方面通过制度的竹理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善．因为制度是人侧定，人是有限理性的．它很难完备。退一步讲．即使制度很完备，侧定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足．这就需要一种软性的约束。相对来说．制度约束是硬性的约束．而文化管理就可以起到软性的约束作用．就如一个国家，除了依法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时还需要一种文化的管理，通过共同的典论导向、共同的行为棋式，形成员工自觉的行动。

　　 3．企业文化必烦与企业战略相互退应和协调

　　 由于一个企业的企业文化是相对株定的，不易变革，有一定持续性，因而，企业战璐的制定和实施都必须适应已有的企业文化．不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既为实施企业战略服务．又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的关键因素。

　　 (l）注重行业文化的培育

　　 公司层往往知道什么人更适合从事某一类工作，并在璐用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是．很少考虑相同的问题：哪一种公司文化更适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化成是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致．以使公司获得自觉的发展。

　　 有雄心在某一行业中树立竟争优势，就必须将这一伟大的目标具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其得到员工的普边认同，使之成为文化．这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

　　 (2）企业并晌要注重文化融合

　　 企业并晌是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并晌在范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并肋屯组，往往以失败居多。

　　 美国狱瑟针理咨询公司对300多次企业并钩进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败告终。麦肯妈咨询公司也曾对公司间的并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并晌10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个橄要的因索。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并的以后，被并晌企业的员工不喜欢并肋企业的竹理作风，并肋后的企业便很难特理，这将严重影响并购后企业的有效运作和更终企业的经济效益。

　　 企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并脚企业在并钩前形成的企业文化有效地触合进并肋方的企业文化，以降低一体化经昔过程中的内部康擦成本，对于并购完成后企业更终运行效果的好坏起粉重要的作用。

　　 4．企业文化管理要符合企业发展战略的要求

　　 首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开战璐发展的理念，是盲目的、短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等．与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经曹方向直接相关。例如，若企业采用成本更的竞争战略，则企业理念应突出强调成本愈识和成本管理．若企业实施人力资裸的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

　　 其次．企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

　　 再次．企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据．物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件．如近年来，经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈，如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位．对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略．收缩或者扩展业务．企业的经背理念也随之发生相应变化。为’r在新的竟争环境中欢新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换．2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标志‘联想”，全面切换为新的品牌标志，在l月内正式采用“lenovo 联想”作为联想集闭品牌标志，在海外采用“lenovo”.

　　 作为联想集团品牌标志。2003年2月18日．可口可乐（中网）饮料公司在上海对外公开宜布，正式更换包装．启用新标志，这是可口可乐公司自1979年进人中国市场以来改用中文新标志。从联想和可口可乐品牌标志切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标志切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需耍，改用中文新标志。

　　 综上所述，企业文化骨理是离不开企业发展战略的，对于尚末进行发展战略规划的企业来说．企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化管理的基本依据。