“苹果”公司战略定位分析

        为什么说“苹果”能引进大众眼睛，并在市场上取得很大的影响力，例如说苹果手机，为什么得到大众的追捧，出现新的机型款式都想要花大价钱来购买呢，那是因为“苹果”它带给了消费者的追捧力，收到了消费者的追捧，并还有很多的“苹果迷”。苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。

　　苹果战略三密码

　　乔布斯倾力打造用户体验

　　个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。

　　1996年，乔布斯回到了苹果公司。 1997年，他成为临时执行官并接管了Apple的重组，将公司的产品从40个减少到4个，1998年，带有水果色水滴状塑料外壳的iMac问世，以及Apple的硬件业务 复活了，2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X. 从那时起，它彻底彻底改变了Apple的所有主要产品，与此同时，乔布斯宣布任命为常任执行官，随着iPod / iTunes和iPhone的推出，乔布斯成功地创造了Apple文化的品牌形象：设计，技术，创意和高端时尚文化，这已成为行业和消费者的热点。

　　Apple在机器技术的利基领域积累了多年，并致力于通过利用更优秀的人才来建立其核心资源，这使得Apple的技术和产品远远超出了竞争对手的实力，创新的工业设计，直观易用的用户界面，嵌入式网络和图形多媒体功能都是由更优秀的人才精心设计的，自从代Apple成功以来，史蒂夫乔布斯开始认真对待产品的工业设计，并且由于这一重点，Jonathan Eve赢得了工业设计的荣誉，而Rizlav设计了Mac OS的精度。

　　简化是苹果公司设计流程里更重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。

　　借释“数码生活”

　　苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把更好的点子推荐给苹果公司。

　　数码生活()的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。

　　苹果公司战略给企业的两点启示

　　技术优先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点，技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。为了保证自己公司游戏机的竞争地位，任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏，极大的提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉，吸引了更多玩家，提高了市场的收益总量，同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。而针对中国市场，技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢，企业的中国竞争力则会更有作为。

　　在产品和用户之间建立联系需要更多地关注用户体验，这种关注需要渗透到企业文化中，以创建像Apple这样的强大营销。