商业银行战略定位分析（二）

        商业银行的品牌定位和战略定位，告诉该怎么用自身特色和市场环境来了解自身品牌的定位和战略定位。

　　三、商业银行，差异化战略

　　基本内涵

　　银行服务存在明显的不平衡，一方面，各商业银行之间存在着激烈而高度同质化的竞争，他们正在进入发达地区，争夺大客户和大型项目，另一方面，有很多地区银行服务薄弱，无法及时满足中小企业和农村地区的金融需求。在此背景下，差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。对于城商行来说，形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路，寻求并实现差异化定位。

　　需要条件

　　战略定位模型的个条件是城市商业银行董事会和管理层就蓝海商业区达成共识，并将其确定为战略定位，城市商业银行需要制定一系列制度和制度机制，以确保实施战略定位。其中尤以考核奖励机制更为关键。

　　优劣分析

　　“寻找蓝海 差异化定位”战略定位的更大好处在于，城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域，从而避开自身的短板——规模小、资源少、经营管理能力不强，并充分发挥自身的比较优势——扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势，打开发展空间。其成功的关键就在于长期坚持。这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。

　　四、瞄准大股东资源 产融结合

　　基本内涵

　　商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键，分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。因此，来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。所谓“针对大股东资源和产业整合”的战略定位意味着城市商业银行获得大股东（或客户群，或网络渠道等）的资源支持，重点关注大股东资源开展业务，实现市场，客户或渠道的快速扩张，与大股东形成协同作用，从而走上了与其他银行不同的发展道路。

　　需要条件

　　显而易见，实施“大股东资源整合，产融资一体化”战略定位的首要前提是，城市商业银行拥有较大的产业和资源优势股东，股东对城市的持股比例商业银行不能太低。持股比例较低的情况下，股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处，从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。通常情况下，拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应，并在短期内见效。

　　优劣分析

　　瞄准大股东资源 产融结合”型战略定位的更大好处在于，通过大股东的资源或网络支持，城商行可以迅速扩大市场和客户群，实现快速发展。与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应，提高市场影响力。当然，过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险，即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。这将使城商行面临较大的不确定性。一旦大股东出现问题，城商行将不可避免的遭受重创。尤其需要注意的是，城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题，如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。

　　五、依托集团优势，特色发展 

　　基本内涵

　　“依托集团优势 特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处，两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。

　　所需条件

　　城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。也就是说，城商行是该集团的子公司，这是其获得集团资源支撑的基础。

　　优劣分析

　　依托整个集团的资源，城市商业银行无疑将实现更快更好的发展。 在金融控股集团模式下，保险、基金、信托、证券等金融行业的协同作用将有助于城市商业银行建立综合金融服务平台，为客户提供综合金融服务。 这是其他城市商业银行无法比拟的。 此外，集团内部的客户、系统、渠道、产品等的整合，尤其是信息数据系统和运营中心的集中，可以大大降低城市商业银行的运营成本，提高运营效率。

　　企业品牌不只是要品牌定位，而是要和自身的情况结合更多的战略定位来模拟市场，自身会在市场上有什么发展前提，然后再结合真实的市场投放到市场去。