商业银行战略定位分析（一）

        商业银行的成立初期，就确立了自己的定位，确定了“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”的市场定位。商业银行成立初期迅速的找的找了自己市场的定位，并且找到了自身行业各有的特色，在商场是争取竞争的优势，进而实现快速发展具有重要意义。如何结合自身特色和市场环境，快速的打造品牌定位和战略定位。

　　一、做大做强，综合定位

　　基本内涵

　　在规模效应和“大而不倒”规律的作用下，商业银行也有做大规模的冲动。为实现做大规模的目标，从商业银行的情况来看，所谓“做大做强 综合定位型”战略定位模式，就是指那些规模较大的商业银行，在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上，努力拓展各类客户、市场和经营地域，不断完善产品线，获取各类市场资格，实现资产规模的持续扩大，朝着全国性、综合性银行的目标发展。

　　所需条件

　　城市商业银行采用“做大做强 综合定位”的战略定位模式，必须首先具有一定的规模。 只有在规模较大的情况下，城市商业银行才能突破集中，扩大和服务大客户等监管指标的约束，有能力为大客户服务，在业务过程中处于平等地位发展；其次，城市商业银行应具备跨区域发展的资格。

　　综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。更后，较强的品牌影响力。

　　对于大型银行而言，相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性，其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此，对于那些拟采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式的城商行来说，成功的关键在于形成较强的品牌影响力。

　　优劣分析

　　对于城商行来说，进行战略定位面临的更大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题，并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场，在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式，从现实的角度来看，上海银行，北京银行，江苏银行等城市商业银行资产规模和综合实力更高的城市商业银行，采用这种模式做得好，从长远来看，在综合定位模式下，城市商业银行的传统优势将逐渐丧失，“小而全面”的商业模式使其业务特征不突出，缺乏核心竞争力。 如果城市商业银行在发展大规模的同时不能提高综合实力，再培育强大的综合竞争力，其长远发展就不会乐观。

　　二、依托传统模式，做深做透

　　基本内涵

　　中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。经过十多年的发展，一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势，并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。

　　需要条件

　　首先，采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境，即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。

　　其次，城商行必须有清晰的定位，始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。

　　更后，城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等，形成专业化经营模式，才能确保中小企业业务的商业可持续。

　　优劣分析

　　将中小企业作为战略定位是大多数城市商业银行的可行选择。 从长远来看，继续深化这一职位并不容易，中小企业作为企业服务并不容易，城市商业银行也可以使用，发展思路，商业模式和传统思维都是挑战。

　　首先，选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度，在国内银行业仍较为重视规模的情况下，对城商行高管层是一大考验。

　　其次，由于中小企业的特点，定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务，并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。

　　更后，来越多的银行和金融机构进入中小企业市场，竞争日益激烈。城商行要想保持先发优势，必须保持较强的创新能力，以优先的服务和产品赢得市场。这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。