“华润”战略定位分析——品牌战略管理

　    华润集团采用的战略定位在市场上发展规模是挺大的，2001年至2009年，华润投资总额2600亿元，核心产业约428个，其中约50％属于并购项目。 从外界看，华润的并购活动非常频繁，领域广泛，资金使用量大。 但为什么没有重大的投资错误和资金链断裂？ 这是由于战略的战略性，有目的性，有组织的并购和整合计划。

　　规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。

　　1. 发展模式采取集团多元化有限的政策和利润中心的专业发展，利润中心必须围绕主要业务定位进行投资和开发，从而避免盲目发展的风险。

　　2. 在发展区域选择方面，将采取以香港为基础的政策，向内地发展，积极推动华润的产业发展，积极融入大陆市场，建立行业地位。

　　3. 产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。

　　4. 从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

　　华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型：一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。

　　华润先后先后在中国收购了多家外商投资电厂，并于上市后于2003年11月在香港上市，上市后，华润电力[14.92 -0.80％]通过兼并和收购迅速占领了珠江三角洲，长三角，京津唐地区和京广铁路的一些重要电力点，火电市场趋于饱和后，华润电力于2006年开始进入风电，水电，核电等新能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。

　　华润将重组分散在各利润中心的水泥及混凝土业务，并成立华润水泥控股[5.48 0.74％]进行专业发展。 2005年，华润水泥拟在粤粤地区沿西江发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将矿山资源转化为优质水泥产品，占领市场 两个行业，形成区域优先的发展理念。 此后，华润水泥一直专注于广西，广东，福建和海南的一系列并购，并于2009年重新上市，公司进入快速发展期。

　　城市管道燃气是典型的资源掌控性业务，获取城市管道燃气资源，是燃气业务商业模式的关键环节。华润于2003年后陆续将香港的石化业务出售给了中石化，套现资金用于拓展国内城市管道燃气业务。2006年华润开始在内地大举收购城市燃气。从苏州燃气项目起步，一路并购，形成了目前的规模。

　　二是以提升行业集中度为目的并购，例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。

　　2002年华润并购了深圳万佳超市，获得了产业发展平台。在扩张中，通过对区域内网点资源的占有和供应链的有效整合，建立了区域竞争优势，提高了议价能力，降低了供应成本。

　　华润进入啤酒行业始于1993年对沈阳啤酒厂的收购，2002年投资20亿元一举收购四川蓝剑，开始走出东北，面向全国发展。

　　医药产业是一个典型的人口驱动增长的行业，与华润的行业发展战略高度匹配。四年前受国资委委托，华润重组华源、三九集团。在此过程中，华润采取了市场化的运作方式，通过对华源、三九医药资产的分拆重组，建立了一个初具规模的医药平台。

　　三是以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。

　　在并购的整合中，华润始终坚持“以战略为导向，兼并与收购是手段，整合是关键，扩张是目标”的理念。 通过战略、团队、管理、品牌和文化等关键要素的有效整合，并购将来到这里的公司有机地融入商业领域，使其成为行业发展战略中不可或缺的关键角色。