乳业的企业战略定位确定与落地

　　我国的乳液企业正处于快速发展期，蒙牛、伊利、光明等这些都是乳液企业成功的品牌。不同的乳液企业具有不一样的定位方向与目标，如光明乳液企业定位于“新鲜乳”，蒙牛乳液企业定位于“酸奶与奶粉”。那乳液的企业战略定位如何确定与落地呢？

　　乳业的企业战略定位如何确定

　　首先，乳业企业要有一知个竞争环境分析，明确“我是谁”的问题，从竞争、认知、优势和趋势四个方面对自身扫描；

　　其次，明确竞争对手是谁？界定竞争对手，离不开试产调研分析，找到一个自身有竞争对手没有、而顾客道希望你有的差异化定位，找到差异化定位之后，要有一个可靠有力的信任状来支撑差异化定位；

　　第三，战略配称是关键，产品确定好之后，其战略配称的关键是可执行性。战略定位强调聚焦客户心智进行单点突破，定位的目的是塑造品牌，从而获得定位红利，降低营销成本。乳液企业实现差异化包括了产品、包装、价格、市场、信任状、传播、研发、组织内多个方面，战略配称就是围绕差异化配置企业资源，去促使差异化的实现，更大限度地利用和张扬差异化，给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由。

　　乳业的企业战略定位案例分析

　　2000年之前，中国的大街小巷，几乎每个人家门口都有一个光明奶箱，每天早上都等着送奶员配送。那个时候，光明乳业是中国乳业的龙头者，连续多年保持着全国销售、液态奶市场、酸奶市场、收奶量一、盈利能力是“一”的诸多头衔。在其顶峰时期，光明乳业甚至接管了达能在中国的两家企业，并在接手后将销售额提升了50%以上的增长。

　　2001 年，为了在需求日趋兴起的乳品行业成长，光明乳液采取了“轻资产战略”，光明乳液只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了 30 多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

　　“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得乳源、生产和渠道资源，大大提高了企业满足顾客需求的能力，实现了规模的快速扩展。 出乎意料的是，新战略在企业内部的运营管理方面取得了很大的成果，但由于无视外部问题的解决，无法在竞争中获得足够的顾客消化成长的生产能力，因此没有给企业带来应有的业绩。

　　而在这个时候，同是竞争对手的伊利和蒙牛却先后登陆电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念，强调自己“草原奶”的定位，潜移默化的将光明区隔为非草原、自然的工业化奶。结果可想而知，只关注内部战略定位的光明失去了本身优势。所以战略定位的实施，还是要内外兼修，做好全局的把控才能真正让战略定位行之有效。

　　乳业的企业战略定位“创新”法

　　1.引入一种新产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或提供一种新的质量。 

　　2.采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中从未采用的方法，这种新方法不必以新的科学发现为基础，也是处理某种产品的新商业方法。

　　3.开辟一个新的市场，也就是使产品进入以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。

　　4.获得一种原料或半成品的新的供应来源，这种来源可以是已经存在的也可以是就创造出来的。

　　5.实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位，或打破一种垄断。