长城汽车品类战略定位解读

　　我国打开长城汽车的官网，可以看到网站上赫然显示的品牌定位及核心价值。长城汽车旗下不同的产品有不同的品牌定位，这就给长城汽车的成功奠定了基础。本文我们就来阶段下长城汽车品牌战略定位之路。

　　长城汽车这10年来所取得的成功，是用“一条腿”，在与其他主流汽车企业完全相反的战略道路上，一步步走出来的。从2009年开始，逐渐把企业资源倾注到了当时在中国汽车市场只有不到5%份额的SUV领域，进一步以聚焦哈弗一个品牌为主，完全没有遵循“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的前人忠告；行业内外也从未停止对企业这一做法的质疑。

　　1990年对于民营企业的长城汽车来说，并不是企业发展的好时机。即便如此，长城汽车基于对品牌重要性的认知，还是将企业聚焦到皮卡上，并获得了成功。之后，长城汽车为了获得更多的市场，将企业发展方向定位于做汽车行业的主流：轿车。结果可想可知，以失败告终。接下来长城汽车就开始了漫长的品牌战略布局之路。

　　其实这时长城汽车已到了战略的十字路口，对任何一个企业来说都是一个“关键时刻”。

　　当时长城汽车在皮卡、SUV、MPV、轿车领域都在做，但对于长城来讲，具有优势、有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来。对于当时的长城汽车来说，显然不适合为了“切入主流市场”而全面开花。这样的效果在当时已显弊端。

　　从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看，SUV是更值得长城汽车进行战略聚焦的品类。2009年长城汽车聚焦在“经济型SUV”品类上，是极有前景的选择。

　　2008年前后，尽管SUV品类在中国汽车市场高速增长，但它的体量还是非常小的，而且轿车市场也在快速增长。但是，我们之前多条腿走路的困境也表现在长城的经营上，投入很大，但是销售量、利润表现并不尽如人意。长城汽车通过专业的定位咨询公司我们不要成为‘小通用’，让我们退出轿车，退出MPV，聚焦到SUV这个品类。从道理上、原理上、案例上，里斯公司都能说服我们。所以后来还是决定了逐步退出，不再开发轿车产品，全面转向SUV。”

　　对于企业战略来说，制定是一回事，推进却要讲究‘先立后破’，并不是今天制定战略确定聚焦SUV，明天就把其他产品线都砍掉，这从实施来讲，是一个巨大的风险。这涉及战略的确定性问题——无论我们论证得多完整周密，实际情况中都有一些变量。所以‘先立后破’的推进原则，就是先把要聚焦的‘立’起来，之后其他的就好‘破’了。可万一要破的破掉了，但要立的还没及时立起来，那企业就垮掉了。

　　先达成一定共识，然后让聚焦逐渐取得成果，通过成果再形成更多的共识，如此进入良性循环。这个品牌战略才在长城汽车站住脚。

　　同年，长城汽车的一个重要动作是，重新进行了品牌梳理：不再让各品类都使用长城品牌，而是SUV领域用哈弗品牌，轿车领域用腾翼品牌，皮卡则用风骏品牌，每个品牌要代表一个品类，每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行专门负责。

　　由此，长城汽车进入全面打造“品类品牌”的阶段。

　　2013年，长城汽车的战略转型顺风顺水，聚焦城市经济型SUV的哈弗H6利润率超过保时捷，达到销量老大。

　　从产能布局、产品战略等等方面，我们能够看出，长城汽车已经不再满足于国内市场的发展了，或者说，对于国内市场发展的瓶颈期，长城已经下决心走出去了。长城的目标，是五年内实现哈弗品牌年销200万，皮卡在2020年实现年销20万，很显然，也只有加速化，这样的目标才能成为现实。