“后疫情”复苏期，企业品牌战略如何实现“自救”

　　据行业内专业人士预测，此次疫情随着气温的升高，也将彻底结束。企业作为此次疫情当中的“受害者”，面对即将到来的“后疫情”复苏期，企业品牌战略如何调整才能在产品、消费者、渠道都概念的情况下保持原来的市场地位呢？

　　2020年，疫情期兴起的“红利”行业

　　1.网游

　　今年的春节，全国的电影院门可罗雀，单日票房成绩仅为140万元。那些90后、95后、00后去哪儿了呢？在家打游戏。

　　公开数据显示，腾讯游戏“王者荣耀”仅大年初一一日的收入便达到了20亿元。网游在过去20多天里成为了巨大的红利行业。

　　2.在线办公软件

　　今天，打开苹果App Store，下载量排在前三位的软件分别是：钉钉、腾讯会议、企业微信。

　　疫情导致我们无法回到工作的城市，但中国办公互联网产业（to B行业）的井喷式发展，帮助很多中小企业实现了远程办公。所以在线办公平台成为了新冠肺炎疫情的另一个获利者。

　　3.在线视频、直播

　　公开信息显示，这段时间爱奇艺、优酷、腾讯视频的用户活跃度增加了200%—300%。

　　4.在线教育行业

　　受疫情影响，我们无法在线下聚会，线上教育成为了新的获利者。

　　5.外卖行业

　　比如，叮咚买菜、盒马鲜生这段时间业务量呈爆发式增长。

　　“疫情”对于我国整体市场的刺激

　　一是产品特征的变化

　　今天，无论你做知识付费，还是卖方便面、手机和房子，都有两个特点：

　　首先，我们已经从短短的社会进入了盈余社会。一切多余的，企业需要做好分拆的工作。

　　个问题是市场营销的作用"逐渐消失"。柯林斯在他的著作"追求"(The Good Of Good)一书中指出，未来所有行业都将成为服务行业。知识支付、手机、房屋，都是服务行业，从营销过程到咨询过程，都是服务行业。所有的客户都不是上帝，他们已经成为了熟识我们的朋友。

　　二是消费者特征的变化

　　今天在中国做任何一样东西，哪怕是做辣酱，市场上有10元的老干妈，也有20元的饭爷，首先是消费者出现了圈层化，产品渐渐脱离媒体广告，而是曝光在我们的朋友圈、社群中，所以圈层化变成现今更重要的特点。

　　再者，随着此次疫情的爆发，消费者优选的方式是通过互联网，更重要的是今天中国出现了2亿多名新中产。

　　三是渠道特征的变化

　　自2016年，有人提出新零售以来，我们的口袋里都没了现金，所有商品线上线下无缝对接。但我还是会去书店，仍然喜欢书店的阅读氛围，但是买书还是回到互联网中去。所以线下变成了人与人沟通交流的空间。

　　与此同时，社交工具得到了大规模的使用。2019年，我们每天在手机上花费的平均时间是5小时，要知道上班时间只有8小时。

　　所以，过去几年中国的产品、消费者和渠道都发生了变化，所以就算没有此次的疫情，我们都需要进行转型，需要进行微创新。而今天企业要想生存下去，要进行的微创新只有一件事：就是通过对消费者圈层化、社群化的理解，用新的工具重建消费者关系。

　　“后疫情”复苏期，企业品牌战略如何调整来“自救”

　　1.调整供给

　　企业应当根据需求及供应的变化调整供给。这里主要分为三点：

　　一是对于“日常刚需”业务，在疫期要加强供给以赶超竞争、应对囤货。例如，君乐宝在战役中做的一个关键投资动作就是不惜代价保证供应，确保孩子口粮不断。面对社会物流配送紧张，君乐宝积极进入新零售业态、自建运力和创新备货模式，保障供给。

　　二是对于"需求增加"业务，我们必须迅速突破生产能力，建立优势，确保追求。例如，在线教育龙头企业其产品已确立了一个独特的定位：在线课程，使用猿辅导。做练习，使用猿辅导。找解题方法，用小猿搜题。由于疫情的爆发，我国许多地区的中小学推迟了原计划的开学时间。为了承担用户访问量的激增，猿辅导在短时间内增加了人力和财力投入，并尽一切努力确保教师、业务、技术等方面的投入。不仅如此，猿辅导还邀请了十几名优秀学者和青年精英开设以素质训练为重点的人文硕士课程和模范青年理论课程，进一步丰富了全国广大学生和家长欢迎的"免费直播班"系列。

　　三是对于“需求下降及延后”业务，须即时性节流，筹划如何在复苏期发力。例如，全国性的家政平台58到家的家政业务在这次疫情中受到重创，但企业及时调整，随着复工潮的到来，于2月17日宣布推出企业消毒服务，面向写字楼、酒店公寓、众创空间、学校及中大型办公场所等人流量大或空间密闭的公共空间，由专业消毒团队实施消毒服务，保障学生和员工的身体健康，助力学校和企业复工后的疫情防控，预计这一业务将成为企业较长一段时间内的新增长机会。

　　2.业务进化

　　对于需求发生转移和变化的业务，企业应该识别与把握趋势，比对手更早进化业务。餐饮企业则可以迅速研发推出适合一人食的店面及外卖品项，这在日本已经成为餐饮企业的常规选项，可以想象中国的消费者将来也会对此有更高的需求，疫情会加速这种趋势，优先的餐饮企业应该比对手更早做好准备。

　　3.新机会追击

　　疫情期间，健康、非公共、免社交类消费得到激发，成为新生的市场机会。企业应该视自己的运营及资源能力，选择高潜力机会，承接与做大新生需求，龙头创新性市场。

　　4.业务重心重整

　　在这场疫情的洗礼之后，消费者更加关注健康和安全，许多市场消费具有潜在的升级需求。如果一个市场缺乏企业，则其所在行业中的"龙头"企业可以进入，并在稳定现有业务的基础上，以拓展新领域为战略重点。此外，在互联网和数字化趋势下，网络青年和大众消费呈上升趋势。线下优先品牌的成功往往是创造一股老一泼的顾客潮，在新的时代可以加快线上消费，创造年轻大众消费为下一个战略重点，系统对接和创造新人。在疫期检查后，企业发现业务缺陷时，必须对企业进行重新规划和发展。