如何真正确定战略定位

很多企业的战略规划并不是很或者说没找找到争取的定位规划，简而言之，战略规划做起来不容易，因为市场实在瞬息万变的，可以来说，战略规划也是一个需要时间的一份工作，在战略规划中，我们如何找到正确的战略定位呢？

　　一、传统的战略规划何以“穷途末路”？

　　1. 产业环境变化加快，战略目标、经营指标愈加“测不准”。

　　在大工业年代，因为工业环境比较稳定、竞争格式相对老练，企业、特别是行业龙头的开展方针比较简单预测，由此能够制定相应的分解目标、推广配套的方案措施。

　　在信息年代、尤其是网络年代的冲击下，因为新技术、新产品层出不穷，新对手、新霸主变化多端，新格式、新模式更是令人目不暇接，战略规划开端绰绰有余了。

　　作为化学胶片业的开山祖师和霸主，柯达总算被数码年代拉下马来；当身为数码相机的柯达弯下腰来开展数码相机事务时，又很快被新式的智能手机产品冲垮。百年柯达并非没有战略规划，而是死于对工业环境巨变判断失误、应对失策。

　　在推翻商业模式的乐视面前，传统电视机厂商已是疲于招架。而无屏电视的面世，对夏普、京东方这样的屏幕制造商而言几乎就是凶讯

　　2. 计划措施日益空间狭窄，以至于目标与手段相混淆

　　有了战略目标就要拟定相应的实施计划，包含竞争战略和资源配置。

　　战略大师迈克尔·波特有言：作为战略中心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；由本钱抢先、差异化和聚集构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

　　显着，波特虽然一再敌对将战略混同于运营，但自身始终将战略定位降低到运营活动层面，并且坚持“三板斧”的普适性。至于他提出依据不同的品类、客户需求与途径规划运营活动，仍是典型的营销与产品定位。

　　已然战略规划长期有意逃避或无法破解展开方向这一中心问题，不只战略方法日益方式化、僵硬化，战略规划无法落地或距离甚大；更为丧身的是方法与目标不免相提并论，为添加而添加、为展开而展开的成果，则是企业难逃系统溃散之命运。

　　虽然作为战略选择，人们又延伸出展开型战略、稳定型战略、缩短型战略及并购战略等方式，但仍然没有解决条件性的方向问题。

　　曾记否，争做“纳税人”的三株口服液，致力于复兴民族工业并做“龙头级投资公司”的德隆集团？

　　二、“万科式”的战略战略规划给我们带来什么

　　自1993年聚集于房地产主业之后，万科从未将赶超对手、争做老大作为战略目标；仅仅前面的巨子一个个倒下来，他们的职业位置自然就提升了。

　　2004年，万科曾委托三家组织做战略规划，其间由我国国土资源所提供“未来十年土地供给剖析”，建设部信息所从事“未来十年住所需求剖析”，而锡恩咨询公司进行“国际规则形式及国情猜测”，他们的更终定论就是——我国房地产业的黄金时代至少还将继续10年。

　　当时，万科提出了10年到达1000亿元的战略目标，实际上这仅仅运营猜测；更重要的是，万科绝没有将千亿指标予以机械分解、逐年倒推（沈阳分公司曾因增速过快反而遭到总部批判），而是在产业判别基础上掌握规则，借宏观调控而逆势增加；大举并购以削减竞争对手、进步市场份额，强化国际联盟以扩展资源整合半径、化解本乡危险。

　　不难发现，万科对战略规划的了解在于牢牢掌握发展方向这一中心，致力于“龙头抢先的归纳地产开发商”；他们制定运营目标的实质不过是市场预测，重要的是怎么优化资源配置、制定竞争战略。

　　三、如何制订和实施真正“基于战略定位的战略规划”？

　　战略定位就是企业的发展方向，表现为必定的扩张路径取舍；它是在对外部竞争环境进行正确评价、对自身资源配置及中心才干进行客观判别的根底上，断定企业的工业鸿沟、商业形状和竞争方位，并奠立战略办理的必要根底。

　　其间，工业鸿沟即企业供给产品或服务所覆盖工业领域的宽度，或许进入工业链环节的跨度；商业形状是指企业在相关工业中的组织类型，以及在工业链上的存在形状；而竞赛方位，则是指企业所在竞争职业中的相对方位或方位。

　　需求指出的是，战略定位概念暨理论东西的真实建立，为战略规划处理了发展方向这一中心问题——先有方向，才干制定方针和措施，才干脱节“跟着感觉走”。

　　做好战略规划定位，在市场上，走上正确的道路，不至于在市场上走错道路而导致企业带来更大的“危害”，总之，战略追求的并不是与众不同，而是更精准的企业战略，贵在坚持才能与时俱进。