以BK为例看新时代企业的战略定位策略分析

一、BK主打导购决策支持，融资关键是要有清晰的商业模式
BK公司创立于2015年10月，由三位年轻“海龟”依靠200万元天使投资起步。
近年来，高科技智能产品层出不穷，时常令消费者、甚至经销商眼花缭乱和无所适从。从互联网电视到智能穿戴设施，从家庭影院到户外装备，不仅各种品牌、各款产品的功能和性价比难以判定，而且可能刚刚拿到手就被迭代、甚至被颠覆了。
众所周知，创业公司融资成功的关键是要有好的商业模式，其标准有三大项：是成长性，提供的产品或服务有足够的市场增长空间；是盈利性，营业收入、现金流从哪里来？如何实现盈利？第三是独特性，是否有一定的进入门槛和规模效应？是否难以被竞争对手模仿和替代。
二、以战略定位为基础、为核心制订的商业模式，才有真正的价值
应用“战略定位三部曲”理论，我们依次从以下环节来探讨、确立BK的战略定位。

（一）产业边界
不难发现，“高科技”、“优质”、“时尚”的产品门类表达过于含糊，BK首先要归纳、界定自身业务的本质和边界。
因此，BK的产业边界建议定位“智能生活产品”或“智能消费品”；无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等，不过是他们目前主推的相关产品。
（二）商业形态
既然自身不生产有形产品，BK在商业形态维度，就应定位某种服务提供商或解决方案提供商；所谓“平台”往往失之笼统，不易产生现金流。更进一步，公司的客户只是消费者吗？
在实际运营中，经过不断试错、调整，BK公司的客户涵盖以下三类：
更后一类是制造商即生产厂商。由于掌握日益众多的渠道商、深受影响的消费者，越来越多的厂商愿意在BK平台上做广告推广，甚至委托做线下的新品发布促销策划活动。这是目前BK真正的现金流来源，而且发展势头良好。
（三）竞争地位
在电商导购市场，“小红书”专攻女性海淘，“蜜芽宝贝”主打进口母婴产品，“什么值得买”专检便宜货。在细分科技产品方面，IT168、中关村、太平洋已越来越疲态毕现
因此，BK面前不存在难以超越的竞争对手，在智能消费品领域应定位“业内优先者”。
从风险投资暨战略投资者角度来看，变现退出比盈利分红更重要，因此投资企业必须要有上市计划。境内A股之路风险极大，但对互联网创业公司而言，香港资本市场也是不错的选择（如市值已超过2000亿元人民币的腾讯），至少把握大、可预期。
所以，BK的商业而计划书要有上市筹划；而且只有打通资本市场，才能对内规范公司治理机制、对外支撑行业优先优势。
至此，BK的战略定位初步归纳为：优先的智能消费品推广与选购服务（系统解决方案）提供商。由此设计相应的商业模式，显然更为靠谱和深刻。
三、BK不要定位为互联网公司，愿景、使命应超越商业利益
这点确实出人意外，难道BK不是一家互联网公司吗？
需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企业存在的价值和理由；愿景绝非企业自身的远大目标，而是践行使命、使得客户或社会所能达到的理想状态。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，而非自身如何做到“”、“受人尊重”等等。
的企业离不开朴实（易于践行）而伟大（初心利他）的理念，这往往就是在创业之初所立下的使命、愿景，且长期坚守不移。