施乐战略定位误区解读

　　战略定位的本质就是让企业能够在消费者心目中具有独特的形象和位置，以便企业能够做大做强。但今天我们这篇文章却是来介绍“施乐的战略定位误区 ”，谨此让大家明白战略定位的重要性。

　　“施乐”代表什么

　　施乐(Xerox)是美国施乐公司一个商标和品牌。施乐公司于1906年成立于美国康涅狄格州的费尔菲尔德县。作为商标，"施乐"只用来标识施乐公司的各种产品和服务。所以"施乐"商标就成为了施乐复印机、施乐打印机的品类代表。

　　战略定位的本质就是告诉大家如何来选择，选择一个更适合自己的位置，或者一个商业模式，或者是这么一个行进的方向，然后再把自己所有的资源全部投入到这个方向上去，推动自己快速的成长。那成功的战略定位是什么样的呢？

　　一.一个企业其实重要的成果就是要打造品牌，打造品牌重要的方式到底是要专业化还是多元化。大家从商业社会可以看到一个现象，比如说美国，他们对品牌的理解是要专业化的。又比如日本，他们的理解是相反的，他们觉得可以多元化。美国的每个品牌特别具体，而比如说东芝、索尼、日立、松下等等这些品牌，每个品牌的背后都会有两万多种产品。所以这种方式都存在，但哪一种模式更正确，我们应该遵循哪一条路才会让更有力量。这是每个企业在做战略定位时想要了解的。

　　二.企业如何实现极大潜力的增长。管理学大师彼得德鲁克先生有一句话，让很多企业家觉得匪夷所思，他说“任何成功的企业其成就和它所具备的潜力相比较而言，都是微不足道的”。这句话什么意思呢？就是在他看来，的企业不管多伟大，其实都很少实现了巨大的潜力。这给我们大家留下了反思的空间，如何释放自己的潜力。

　　三.区域性的品牌如何实现突围。几十年前王老吉还是广东地方性的饮料，我们在北京是不喝凉茶的，但为什么这个区域性品牌实现这么快的突围，让我们的北京人，长江以北的人喝这种产品，就和这个品牌本身的选择了正确突围的方式有关。

　　施乐的战略定位误区

　　1970年，当时的CEO彼得•麦科洛采用了管理咨询公司新推崇的“多层级战略规划”，宣布公司将依次进入“电脑”以及“办公自动化”领域。为执行该战略定位，公司花了10亿美元收购了“科学数据系统”公司，又花了至今无法统计的巨额投入建造可与“贝尔实验室”比肩的科研中心——帕罗奥多研究中心。五年规划到期，科学数据系统公司宣告失败，而帕罗奥多研究中心则取得了无比辉煌的科研成果。但问题是，研究中心虽然发明了诸如鼠标、图形界面、平板显示器、以太网、激光打印机等等突破性事物，并一度取代“贝尔实验室”成为科研人员新的，但这些成果没有一样被施乐自身所享用，而是让其它公司大发其财，自己则白白赔上了几十亿美元。

　　同时，在“多层级战略规划”全面实行的时候，施乐不但在电脑与办公自动化方面投入的几十亿美元毫无起色，而且复印机主业的主导地位也开始松动。IBM等企业的高速复印与日本佳能、理光的小型复印都先后进入市场，成功动摇了施乐的“龙头”企业地位。而在1984年，惠普的激光打印机更是直接抢占了行业的领“龙头”企业地位，施乐却在顾客心智中成了复印机的代表。

　　施乐的战略定位误区，一步步地蚕食了施乐本身的强有力定位，不但在电脑与办公自动化系统方面彻底失败，其复印机业务的主导地位也已不复存在，本来它是比今天的惠普更有机会成为企业的公司，然而失误的战略定位却葬送了它的未来。