春兰集团在企业战略上犯了哪些错误?

 　　格力空调兴起之前春兰空调一直稳坐市场占有率头把交椅。1994年4月春兰集团成功在上海证券交易所上市。彼时的春兰，成为中国更大空调生产基地、世界空调七强之一。但是不久之后由于企业战略不到位面临倒闭，那么，春兰集团在企业战略上犯了哪些错误?

　　2002年12月30日，电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合。” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。

　　春兰集团在企业战略上犯了哪些错误?多元化扩张

　　上世纪90年代后期，春兰品牌市场占有率高达40%，格力、美的简直望尘莫及。如果春兰能够一直坚持主业，或许董明珠也没那么多牛可以吹了。可惜，稳坐“空调一哥”的位置后，春兰大佬陶建幸的野心开始一路膨胀，更大的战略失误在于开始多元化扩张!

　　翻看春兰公司官网，你会赫然看到，春兰集团下辖42个独立子公司。春兰产业涵盖机械、空调、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资等，主导产品包括家用空调器、商用空调器、压缩机、高能动力电池及电源管理系统、电站系统、机械加工及动力产品、住宅与商业地产等。

　　虽然，多元化之初，春兰摩托车和卡车项目让陶建幸尝到了甜头，可那更像是初入赌场时给的诱饵，玩的越深，死的越难看。多元化的扩张战略很快让春兰集团顾此失彼。新业务没能完全成熟起来，曾经更重要的支柱产业空调业务则不断下滑。

　　这给了董明珠奋起直追的机会。数年间，董明珠的格力就把春兰给完全打趴下了，好空调变成了格力造。空调产销量、销售收入、市场占有率为格力集团霸屏，真是城头变换大王旗啊!

　　讽刺的是，2002年春兰持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2005年，春兰股份不堪重负，主营业务利润5.15亿元，比上一年同期下降4.81%;净利润亏损2595万元，这是春兰股份自1994年上市以来的亏损。随后两年，春兰股份未能扭转亏损局面，于2008年5月被上海证券交易所暂停上市。

　　把鸡蛋放到多个篮子里的理念是对的，这能够进一步降低企业风险。可是，篮子太多了，管理篮子的精力、财力也就分散了。到更后到底哪个篮子更核心、更重要，都没人记得了。在更鼎盛的时期，春兰集团把大量资金用在了非主营业务方面，房地产、摩托车、卡车、电动车跟风而上，而空调主业的开发、推广力度明显变小，这种不合理的扩张导致了公司不但副业没有培育起来还拖垮了主业。

　　当能力无法跟上野心，衰落也就成了必然。2012年9月，春兰空调在中国家用电器品牌试评价活动中荣获中国空调十大品牌。春兰一度还想借此东山再起，跻身中国空调三强。但是还有可能成功吗?