品牌核心价值定位

　　品牌的核心价值是指一个品牌能对消费者持续提供一种独特(差异)利益点的能力，然后把这个核心能力的元素渗透到品牌的各个环节中，使消费者真实地感受和体验到这个品牌对自己的重视和关怀，从而感受到品牌所给予自己的一种价值感。

　　品牌核心价值的三大价值主题：理性价值、感性价值和象征性价值。

　　理性价值。理性的品牌核心价值着眼于功能性利益或者相关的产品属性，如功效、性能、质量、便利等，在快速消费品行业相当常见，是绝大多数品牌在品牌塑造初期的立身之本和安身之所。

　　感性价值。感性的品牌核心价值着眼于顾客在购买和使用的过程中产生某种感觉，这种感觉为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系，很多强势品牌的识别在理性价值之外往往包含情感性价值。

　　象征性价值。象征性的品牌核心价值是品牌成为顾客表达个人主张或或宣泄的方式，品牌成为消费者表达身份地位、品位个性、审美情趣的载体，如可口可乐的“自由、奔放”，百事可乐的“青春的活力与激情”，劳斯来斯的“尊贵”、奔驰的“权势、成功、财富”等。

　　品牌核心价值是品牌的精髓，是一个品牌区别与另外一个品牌更为显著的特征，是品牌一切资产的源泉。 一个品牌更中心、更、更不具时间性的要素通常表现在核心价值上。劳斯莱斯象征着“风范”，万宝路代表了“牛仔形象”，耐克被物化作“体育精神”，舒肤佳使人联想到“健康”，ZIPPO是“英雄”的化身，微软是“高科技软件”的代名词„„如果把品牌比作一个地球仪，核心价值就是轴心，不管地球仪如何旋转，轴心始终是不动的。

　　是否拥有核心价值，是品牌经营是否成功的重要标志。如何打造核心价值，是中国品牌需要认真对待的重要课题。

　　“百年老店”的启示

　　品牌、诞生于1886年、至今已有120年历史的可口可乐，其创始人艾萨·坎德勒称，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要拥有可口可乐这块牌子，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”此言并非狂妄。据说20世纪有一次调查显示，更流行的三个词语分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。分析家认为，更有价值品牌今天是财富的主要创造者，未来仍将成为创造财富的。可口可乐品牌经营本身就是在创造财富。

　　可口可乐成功的秘诀在于对品牌核心价值不遗余地塑造和维护，具体行动表现为不惜血本的广告投入与始终如一、煞费苦心、万变不离其宗的广告诉求。1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元，占到92%;1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，占83.3%;如今可口可乐百年的广告投入都在6亿美元以上。1886年5月，可口可乐诞生不久就在《亚特兰大日报》上打出幅广告：“可口可乐，可口!清新!快乐!活力!”此后，可口可乐的广告换了一个又一个，而广告诉求却始终是“快乐与活力”，其更佳创意表现是音乐、运动相联系。 强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获利品牌的全面提升，而是坚持多条渠道并进。支持体育事业，赞助体育赛事使可口可乐得到了丰厚的回报。从1928年阿姆萨特丹奥运会开始，可口可乐就提供赞助且届届不缺席，让观众无时无刻都看到它的身影，借此刺激购买欲，提高销量。受可口可乐关注的另一项性运动还有足球，自1930年届龙头锦标赛以来，可口可乐一直支持足球，从基层的计划到更别的龙头杯。可口可乐与国际足联保持着密切的联系，成为每届龙头杯更主要的赞助商之一。在中国，可口可乐2001年元月通过中国足协宣布，两年内赞助中国所有的国家足球队。另外，各地可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委，举办“可口可乐”杯大中小学生足球赛，深入开展“足球从娃娃抓起”的活动，同时也把自己的LOGO从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。

　　品牌宝洁对核心价值的构造与经营可谓处心积虑。宝洁有一个行之的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里的特质就是品牌的核心价值。因此，宝洁一旦经过调研，对品牌核心价值进行了严格定位，绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌，保持家人健康”，进入中国十几年来，电视广告换了几十个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”;潘婷的核心价值是“健康亮泽”，广告中的美女换了一茬又一茬，但“含维他命原B5”、“拥有健康，当然亮泽”的承诺总是一脉相承。宝洁的许多广告，就其原创性来讲往往平常无奇，大多是比较性广告，但其强劲的销售力却令人称奇!个中奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。

　　准确定位并全力维护核心价值是百年老店焕发青春的灵丹妙药。国际品牌的成功经验无论在战略上还是战术上，对成长中的中国品牌都具有重要的借鉴与指导意义。

　　中国品牌如何打造核心价值

　　目前，中国市场开始进入品牌消费时期，国际品牌的销售比例已超过10%，而且呈现出迅速增长和集中之势。值得注意的是，虽然国际品牌销售比重虽然很小，但其售价之高获利之大令人刮目。有数据表明，2000年索尼在中国销售100万台彩电，赚走了10亿元的利润，而同期所有国产彩电利润之和仅有5.4亿元。中国大部分家电业扮演着组装商的角色，挣的基本上“手工费”。没有品牌做“护身符”，不用说国际市场，即使在家门口我们也只好眼睁睁地看着人家赚得盆溢钵满，自己拿到的却是搬运工一样的辛苦费。

　　中国品牌普遍面临从地区向国际品牌，从一般品牌向品牌，从弱势品牌向强势品牌升级的严峻挑战。

　　打造具有鲜明个性的核心价值是中国品牌迈向超级品牌的必由之路和不二选择。那么，中国品牌应该如何打造自己的核心价值呢?一是定位，二是维护和宣传。

　　品牌核心价值具有一定的特征：一是排它性。核心价值是的，具有明显察觉与识别的特点，与竞争对手形成区别。二是号召性。核心价值应具备强大的感召力，体现着对人类的关怀，能够震憾人的内心深处。三是兼容性。在空间上它应该是所有产品和领域的包容，并且今后有可能跨越多个行业，有着广泛的内涵;在时间上要可延续十年、百年甚至千年而不落伍，成为“不倒翁”。 对于每一个行业，其核心价值的归属都会有所侧重。食品业会侧重于生态、环境等价值，信息业会侧重于科技、创新等价值，医药业会侧重于关怀、健康等价值。品牌核心价值也要考虑行业今后的发展方向，要与今后的整体趋势保持一致，否则难以延续百年。

　　给品牌及其核心价值定位的方法有抢先占位、关联定位、突破越位等几种。

　　一、抢先占位法

　　任何一个品类的产品里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，占领这个资源。此所谓“圈地运动”。

　　新飞进军无氟冰箱时，各大冰箱企业都摩拳擦掌，跃跃欲试。新飞以敢为天下先的胆识和勇气，投资4.2亿元建成国内条现代化的无氟冰箱生产线，于1996年元月率先大规模推出无氟冰箱，将环保概念引入千家万户，引发了中国家电的绿色消费浪潮。 耐人寻味的是，新飞并不是家做无氟冰箱的，其中有一个叫华意的厂家就在此之前研制出无氟冰箱，并开始推向市场。新飞后发制人，以大范围的市场推广和大规模的广告投入迅速直接地开展圈地运动，抢占消费者的心智资源。“爸爸，为什么要使用无氟冰箱?为了我们的空间更洁净，生活更美好!新飞广告做得好，不如新飞冰箱好。”当新飞无氟冰箱的广告从高空、从地面、从四面八方进行频频轰炸时，无氟新飞的龙头老大地位已经在消费者的心目中牢牢建立起来了。

　　目前，新飞不仅是无氟冰箱的代名词，而且成为中国环保家电的符号品牌。

　　二、关联定位法

　　好的位置被人抢走了，也就是人家拿走了，怎么办呢?我可以跟它关联在一起顺带成功。关联法是更聪明的策略，是更省力气更容易见效果的路径。

　　步步高做VCD机的时候，市场已经打得白热化了，电视台黄金时段十二个标版中有 十个是VCD，用常规的方法是没有可能成功了。但步步高却运用关联策略脱颖而出，它如何做的呢?它首先发现品牌爱多VCD很有特色，那就是由功夫成龙来说“爱多VCD，好功夫”，于是它就针锋相对，运用同样是功夫李连杰说“步步高VCD，真功夫”。这样，当消费者买VCD机时，首先想到爱多，接送马上就想到了步步高。关联定位也引发了大量的报导，几乎所有的写VCD大战的文章中，都会提到这两个打在一起的“活宝”。于是 “落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”。 三、突破越位法

　　当有价值的地段已被人家牢牢圈住了，我要想得到它，必须把对手挤开、推倒，然后才能把地皮和产权拿到手。

　　使用此方法之前首先要发现对手的弱点，再集中力量进行攻击，才能实现突破，进而超越对手，取代对手。

　　TCL虽若心经营多年，但在国际市场上却没有多少度。2003年，TCL借助对欧洲彩电老牌企业汤姆逊的并购，成为“更大彩电制造商”，真正进入龙头的视野，为TCL在彩电领域建立主导性品牌奠定基础。TCL就此借势，着力打造“彩电品牌”形象。 定位是立身之本，品牌要想更终赢得人心还必须依靠持续不断的艺术性的表达去维护。艺术会给品牌赋予更多的亲和力，使其核心价值焕发迷人的气息，更加紧密地与顾客连接在一起。能想象开国大典上，毛泽东面向密集的人群怎样豪情万丈地喊出“中国人民从此站起来了”吗?时至今日，每一个中国人还会因此热气沸腾，激动不已。这种艺术性的表达内容可以经常改变，但诉求的核心却要始终如一。无数事实证明，品牌传播能够真正有效，必须咬定核心价值。在任何给定的条件下，只有朝着一个方向努力才能得到真正的回报。

　　西文企业具有极强的品牌意识，任凭风吹浪打，咬定核心价值不放松，所以成就了诸如可口可乐、麦当劳、诺基亚等一系列经典品牌。纵观国内企业，很少存在对品牌核心价值的定位，既使有定位，战略目标常常受战术的左右而偏离。广告“东点一把火，西烧一柱香”，成了日日新、年年变的信天游，十分随意。所以，虽然“江山代有品牌出”，往往“各领风骚三五年”，真正能够发展壮大的少之又少。

　　核心价值是品牌的追求，是把肤浅品牌提升为强势品牌的关键。品牌管理的中心工作就是清晰勾勒出品牌的核心价值，然后力争把它赢得在消费者的大脑深处。要把核心价值刻在消费者大脑深处决不是百米赛跑那么简单，而是漫长的马拉松赛，意味着十年、二十年乃至上百年的建设过程。在漫长的岁月中，如果以滴水穿石的定力去维护核心价值的存在，让品牌的每一分费用投入都起到传达或提示核心价值的作用，久而久之，这种价值就会在消费者大脑中留下常常的烙印。

　　“Do one thing，do it right!”做一件事，做好这件事!这是肯德基的名言。韦尔奇说：“一旦你产生了一个简单而坚定的想法，只要不停地重复它，终会使之变为现实。提炼、坚持、重复--这就是你成功的法宝。” 看准方向 大胆扩张

　　扩张是企业永恒的动力，是企业家永远的追求。但是，向何处扩张，则是一个问题。

　　当今龙头，企业间的竞争起来越激烈，为了谋求生存和发展，几乎每个企业都在进行或策划着品牌延伸，用品牌延伸作为扩张的武器。但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是万劫不复的深渊。未经经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸是很危险的，要想有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上台阶，必须先对品牌是否可以延伸以及延伸到哪些领域作出判断。

　　品牌核心价值是影响企业进行品牌延伸的重要因素。有些品牌，由于特殊的定位限制了它的延伸空间，就名称而言，“太太口服液”不能超越女人，“娃哈哈”不能超越儿童。有些品牌，由于其代表的已不再是一种具体的价值，而是一种抽象的价值，所以只要不偏离核心，其延伸空间就相当广阔。因此，品牌能否延伸关键看其核心价值，如果延伸的领域超越了核心价值所允许的空间范围，就会对品牌构成危害。

　　靠品牌延伸成功扩张的案例很多。龙头之一的通用电器(GE)，产品线已从家电延到塑料、发动机和医疗器械等方面，成功的原因在于核心价值是“发明创造”，消费者看到GE的产品就会觉得这是国际、行业。LG在显示器、零部件、电梯、乳胶漆乃至幕墙玻璃的品牌延伸成功就在于其品牌核心价值是“品质和技术的保证”，给消费者的感觉是技术过硬、品质优良。海尔给人们的印象已从更初单一的冰箱产品拓展到冰箱、空调、彩电、洗衣机，提到海尔人们会想到家用电器。就目前而言，对海尔的反应，大多数消费者认为它是一个家电品牌。如果到某，当提到海尔我们只想到它的“真诚”而不是家电时，其品牌延伸的空间就更加广阔了。

　　由于进行品牌延伸，很多企业都栽过跟头。1960年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电器很眼红，大举进入电脑领域，更后全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多钱，也大举推出复印机，结果是血本无归。 核心价值对品牌延伸至关重要，但并不是的决定因素。对企业而言，创新力、执行力以及对市场的判断和把握能力都影响着品牌延伸的结果。2004年炒得很热的“万家乐空调事件”，市场传言其失败原因主要是品牌租赁，而从万家乐出来的某高层表示并非完全如此。万家乐一直以来以做热水器为主业，20世纪90年代中期通过汪明荃代言的“万家乐，乐万家”的广告，成功地塑造了万家乐的行业霸主地位，成为全国品牌。90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，进入消毒柜、电磁炉等小家电领域，同时还投资制冷领域，豪情万丈地声称要做空调业老大。因为它从低门槛进入高门槛行业，在不具备辐射能力的状态下逆势而行，一开始就陷入被动，后来随着资金链的断裂，崩溃也就顺理成章了。上个世纪，TCL从电话机行业延伸进入彩电业的成功，归功于选准了大屏幕彩电市场，当时，大屏幕彩电还没有被品牌所重视。美的进军电饭煲时，大多数国产品牌的电饭煲处于中低档，而具有电脑控制功能、外观漂亮的日本产品价格太高，美的因而一举成功。 目前，中国的市场身处一个五百年未遇的大转型期，给中国企业提供了的扩张机遇。经过25年的发展，中国企业已经过渡到一个迅速成长阶段。早在10年前开始的大规模多元化活动，已经开始显示了中国企业的内在张力;近年来，大规模的并购、重组，中外企业联姻纷纷上演;一些国内某些行业的企业已经吹响了进军龙头的号角。加入WTO之后，龙头性的市场为中国企业提供了更加广阔的舞台，对中国企业形成了强大的推动力量。在内部和外部双重作用下，国内企业进行着轰轰烈烈的扩张运动。

　　如此大背景下，中国企业既要重视对营销史的研究，避免不必要的代价和灾难，同时又不能因跨国公司规范的模式使自己束手束脚，丧失长远的战略利益。在打造品牌核心价值，抢占顾客心智资源未决胜负的关键时刻，千万不要受年度预算的约束而功亏一篑。在圈地运动中，企业更大的敌人往往不是来自外部，而是内部的财务总监或年度投入产出比思维。高露洁的媒介总监敢于突破常规的“千人成本”计算模式，进入电视台黄金段位广告竞标，获得战略上的持久优势。蒙牛狂奔，伴随着一路争议与指责，在一个成熟产品的行业冲破重重封锁，仅用短短几年时间就取得了乳业品牌的地位，其成功格外令人尊敬。