定位咨询：先锋小家电品类聚焦的历程

　　品类聚焦就是企业在大胆预测未来所在，采取特定步骤，促使未来实现。小家电作为我国竞争激烈的家电行业，先锋作为“取暖器”小家电品牌的代表，那是如何通过品类聚焦来找到企业核心业务，砍刀企业不挣钱业务，来强化主导地位业务的呢？本文我们就先锋小家电品牌聚焦的历程来给大家分享下。

　　企业品牌聚焦的一般步骤

　　1.聚焦企业目前核心的业务

　　2.强化这项业务，包括升级产品、拓宽渠道、加大推广

　　3.精简产品线，砍掉那些明显不匹配聚焦战略、财务表现不好的业务

　　4.预测什么是企业未来更重要的业务

　　5.创新品类，参与未来竞争

　　6.独立运营那些财务指标还不错、但无助于强化品类主导地位的业务

　　先锋小家电品类聚焦两大核心

　　一是抢品牌代名词，聚焦取暖器

　　先知词语战略全案公司分析，营销的战场不在市场而在心智，心智份额决定市场份额。先锋小家电要想做好品牌营销的工作，首先就得通过市场调研，明白企业品牌在消费者心智中代表的是什么。因此，先锋首先需要进入消费者心智，成为某个品类的代名词，聚焦就成为了先锋小家电品牌战略的办法。

　　企业往往是做加法容易，做减法难。先锋主营产品有两个，但这两个品类的认知关联性低，为更简单的进入用户心智，先锋有必要聚集一个品类。经过对竞争对手、消费认知和企业本身优势剖析比照后，先锋公司采纳定位咨询公司对于聚集取暖器品类的主意。当然，这一品类聚集一开始并没有得到企业高层的认可，面临各方不同的声音，先锋老板只有一个态度：能达成一致更好，达不成一致，就听定位咨询公司的。品牌定位是老板工程，只有老板的笃信与坚持，才能自上而下保障定位项目的顺利推进，才可能完成定位之后的配称工作。那定位咨询公司将先锋小家电聚焦于取暖器是为何呢？

　　首先，从认知基础看，无论取暖器还是电风扇，先锋的心智份额都落后于美的和艾美特处于第三位，但在取暖器品类中相对比较高。

　　其次，从竞争的角度看，美的因为产品线过长，虽销量大却未能在取暖器和电风扇领域建立差异化认知，艾美特则在电风扇领域建立起了相对专业的认知，对手留给先锋可能建立差异化认知的品类只有取暖器。

　　再次，从企业本身来看，取暖器产品是先锋主要的赢利来源，同时也拥有相比对手更为有优势的技能。因此，先锋品牌战略方向是，在认知和市场上逐步主导取暖器品类，成为消费者心智中取暖器品类的代名词。

　　二是抢占品类认知

　　很多不了解品牌定位的公司对于是否所有聚焦品类的品牌都应该定位于“xx品类顾问”？有很多的疑问，答案显然是否定的，如老板电器聚焦于油烟机，它的定位就是“大吸力”。定位就是要在消费者心智中占领一个独特的位置，在没有公认的专业品牌的品类中，更好选择就是以专业成为品类。

　　关于先锋小家电品牌之路来说，聚焦取暖器品类只是确定了战略方向，先锋要主导取暖器品类还需要一步一步走。先知定位咨询公司以为，在给先锋小家电抢占取暖器品牌认知时，需依据消费者运用场景和产品类型来分步完成对取暖器品类的主导。那先锋取暖器是如何抢占品类认知的呢？

　　首先，电热油汀作为品类名对消费者而言过于专业，不易理解，难以传播——“汀”字一多半的人都会念错。因此，将电热油汀这一品类名改为消费者更容易理解的电暖气片。

　　其次，为应对竞争对手的模仿，将热浪定义为“第三代快热暖气片”，以升级换代概念凸显热浪代表更新技术产品，强化先锋的顾问地位。同时，将热浪价格定为普通电暖气片价格的两倍左右，以此凸显热浪的“第三代”概念和顾问价值。

　　再次，将快热的特点用数字进行量化，以数字打动消费者——比普通电暖气片快热27.2%。

　　第四，通过终端演示，以视觉冲击强化热浪的热效果和升温快——热浪能造成纸张、羽毛等轻质物品波动效果的展示。同时，在终端可将热浪和普通直板机对比，进一步凸显热浪作为第三代产品的优势。

　　通过热浪电暖气片带动取暖器产品的整体销售，2015年当年先锋就获得了销量阶段性止跌、利润阶段性增长的成绩。

　　先锋小家电聚焦取暖器的成功对电风扇销售的拉动

　　聚焦不是上来就要“砍砍砍”，而是要先立后破。从先锋品牌的实际情况看，取暖器的心智份额和市场份额还不能以单季产品支撑企业运作，需要电风扇产品做弥补。先锋通过对行业内竞争对手的分析，得出艾美特的诉求更侧重于“静音”和“柔”，那为了避免在品牌定位上与竞争对手雷同，先锋的电风扇产品要想超越对手，就不能运用跟随策略，而应聚焦差异化特性——“双风叶”“大风量”。同时，聚焦于主流价格段，回避价格战——与美的、艾美特的规模优势相比，先锋在成本上没有任何优势。此侧翼战略的采取，对于先锋电风扇产品的销售有两大益处：

　　从短期来看，因为热浪带动暖气片的销售，经销商赚到了利润，也清理了大部分的库存，对先锋品牌的信心大增。经销商对先锋的信心带来了销售热情，2016年夏季，先锋的电风扇销售也取得了二成以上的增长。

　　长远来看，先锋在主导取暖器品类后，可以像美的一样（凭借在空调领域建立的品牌认知），在电风扇品类中建立“品质有保障”的认知，带动电风扇产品的销售。

　　先锋小家电渠道策略之激发渠道潜能，力求线上、线下同价

　　各项运营活动之间的配称，对竞争优势的建立和坚持至关重要。对手也许能够仿制你的某项独自活动，但很难仿制相互关联的整个运营体系。小家电行业的线上销售一般能占到全体销量的四成乃至五成，先锋有必要平衡好线上、线下途径的利益。

　　各地经销商都在要资源，但企业资源有限不可能平均分配，“撒胡椒面”式的市场资源分配也不会有好的产出回报。因此，企业必须以聚焦资源的理念，选择更具优势和潜力的市场作为重点市场。先锋选定“江浙沪”作为原点市场，聚焦人力、公关、传播资源建立竞争优势和品牌认知，进而辐射周边市场。

　　线上渠道方面，为避免经销商在线上大打价格战，对线下渠道造成冲击，全面收回定价权。对于乱价经销商和不配合的经销商，予以处罚或收回经营权。先锋在天猫和京东的销售额占线上总销售额的九成以上，因此聚焦这两大平台进行线上销售：首先以京东运营为基础，培养团队独立运作线上平台的能力；然后收回天猫官方旗舰店由先锋自营，在天猫平台建立严格的价格体系标准，约束和管控其他天猫店的价格。

　　同时，开发针对线上和线下的不同产品组合，进行产品区隔，以减少线上对线下销售的冲击。线上平台主推中低端产品，打造爆款冲量的明星单品，线下平台主推中高端产品。另外，线上、线下线上、线下高端产品不作区隔，中低端产品在配置上尽量区隔，不易在配置上区隔的产品在外观上区隔。

　　更关键的是，通过收回定价权，先锋首先对高端产品实现线上、线下同价，并严厉限定中低端产品的线上、线下价差，力求全产品线的线上、线下同价。

　　先锋企业一系列的动作下来，稳定了价格体系和经销商体系，既有利于树立统一的品牌认知，又因为途径的稳定和信心而大幅提升了销量。