制定品牌组合战略的必要性
所有的公司都有自己的品牌，个数不一，少则几个多则成百上千。但每个品牌通常都是独立运营的，这需要对品牌组合进行积极管理。如果品牌状况一塌糊涂，就会阻碍商业战略的实施，让品牌建设变的努力化为泡沫。
创建有效的品牌组合战略通常面临极大的挑战。一个茶农通常有多个品牌，例如通用汽车的凯迪拉克有电子稳定系统和安吉星，五中产品所代表的品牌全都和品牌组合都具有各自的独特性，这成为通用汽车面临的一大困难。虽然你有一系列实用工具和概念，但却没有一个可使用与所有不同环境的现行过程。除此以外，因为品牌组合战略受到动态商业战略的驱使，对品牌组合及其战略进行挑战、增强和改变就是一个长期的不间断任务，绝非易事。
一个产品需要有一个或者一套品牌来代表，每个品牌都要有确定的角色，这些角色是品牌组合战略建设的基石。包括主品牌、背书品牌、子品牌、描述符号。
驱动作用反映出一个品牌驱动购买决策和对使用体验的影响。当询问人们：‘你买了什么牌子？’回答肯定是更具驱动力的品牌。如果吉普牧马人的使用者倾向于回答说他们买了吉普而不是牧马人，那么牧马人这一子品牌就会属于次要驱动作用。尽管主品牌通常拥有主导驱动作用，但是子品牌、背书品牌和品牌化区别点也可以在不同层面以不同的强度发挥驱动作用。在发展品牌货品牌组合时了解驱动作用是非常重要的，通过他可以更好的管理品牌或者品牌系列。
品牌家族战略使感受能够根据功能优势来清晰地定位品牌，主导小众的消费群体。在定位品牌时没有必要妥协或折中来让品牌适应不同环境，品牌会直接与目标价值主张相似的小众消费者想联系。比如宝洁品牌家族战略也有一大局限，既没有充分利用同一跨产业品牌带来的规模效应。那些没有能力自主投资的品牌存在停滞甚至衰退的风险。另外一个局限是缺乏品牌调节杠杆，因为聚焦的品牌范围越小，延伸能力就越受到限制。
还有一个问题就是品牌太多，角色定位不清晰。许多公司品牌过剩，导致的结果就是在引入新产品和管理品牌组合时，轻则效率低下，重则混乱到无法实施，没有一个的个人或团队来肯定或者否定一个新创造的活已有的品牌和子品牌；不能客观的对于是否需要提出合理的结合或对品牌是否应继续得到支持做出理性判断。
步是决定哪些品牌是值得评估的，这些品牌可以包括所有品牌和子品牌，但通常会集中于一组有可比性的品牌。比如，对通过的分析应该包括它的主要品牌雪佛兰、别克、凯德拉克、吉姆西和欧宝。另外一个分析层面链接到主品牌上的子品牌，这样别克的子品牌就有君越、昂克拉等，当品牌具有相似的作用时，评估他们的相对优势就要容易的多。
步是用以下有关标准评估每一个品牌。
第三步是在评价的基础上评估每个品牌应得到的投资水平。梯队主要是战略性品牌。雀巢有12个品牌，如雀巢咖啡、雀巢茶等等；普瑞纳除了有宠物饲料，还有一些区域性、国家性产品，比如德雷尔冰激凌，它主要是区域性的一种战略性品牌。这些品牌都有一个角色，每一个都被分配了一个可以统筹这个品牌全部营销的品牌经理，这个品牌经理同时还有权长期的战略视角来发展品牌。第四步是战略实施，可以突然进行也可以逐步实施。突然转变意味着整个商业及品牌战略的整体变革，他是一个一次性的为消费者提供可见度和信誉改变的机会。
当品牌团队有了正确的组合战略时，奇迹就会发生，因为加总的力量总是大于分散的力量。
创建有效的品牌组合战略通常面临极大的挑战。一个茶农通常有多个品牌，例如通用汽车的凯迪拉克有电子稳定系统和安吉星，五中产品所代表的品牌全都和品牌组合都具有各自的独特性，这成为通用汽车面临的一大困难。虽然你有一系列实用工具和概念，但却没有一个可使用与所有不同环境的现行过程。除此以外，因为品牌组合战略受到动态商业战略的驱使，对品牌组合及其战略进行挑战、增强和改变就是一个长期的不间断任务，绝非易事。
一个产品需要有一个或者一套品牌来代表，每个品牌都要有确定的角色，这些角色是品牌组合战略建设的基石。包括主品牌、背书品牌、子品牌、描述符号。
驱动作用反映出一个品牌驱动购买决策和对使用体验的影响。当询问人们：‘你买了什么牌子？’回答肯定是更具驱动力的品牌。如果吉普牧马人的使用者倾向于回答说他们买了吉普而不是牧马人，那么牧马人这一子品牌就会属于次要驱动作用。尽管主品牌通常拥有主导驱动作用，但是子品牌、背书品牌和品牌化区别点也可以在不同层面以不同的强度发挥驱动作用。在发展品牌货品牌组合时了解驱动作用是非常重要的，通过他可以更好的管理品牌或者品牌系列。
品牌家族战略使感受能够根据功能优势来清晰地定位品牌，主导小众的消费群体。在定位品牌时没有必要妥协或折中来让品牌适应不同环境，品牌会直接与目标价值主张相似的小众消费者想联系。比如宝洁品牌家族战略也有一大局限，既没有充分利用同一跨产业品牌带来的规模效应。那些没有能力自主投资的品牌存在停滞甚至衰退的风险。另外一个局限是缺乏品牌调节杠杆，因为聚焦的品牌范围越小，延伸能力就越受到限制。
还有一个问题就是品牌太多，角色定位不清晰。许多公司品牌过剩，导致的结果就是在引入新产品和管理品牌组合时，轻则效率低下，重则混乱到无法实施，没有一个的个人或团队来肯定或者否定一个新创造的活已有的品牌和子品牌；不能客观的对于是否需要提出合理的结合或对品牌是否应继续得到支持做出理性判断。
步是决定哪些品牌是值得评估的，这些品牌可以包括所有品牌和子品牌，但通常会集中于一组有可比性的品牌。比如，对通过的分析应该包括它的主要品牌雪佛兰、别克、凯德拉克、吉姆西和欧宝。另外一个分析层面链接到主品牌上的子品牌，这样别克的子品牌就有君越、昂克拉等，当品牌具有相似的作用时，评估他们的相对优势就要容易的多。
步是用以下有关标准评估每一个品牌。
第三步是在评价的基础上评估每个品牌应得到的投资水平。梯队主要是战略性品牌。雀巢有12个品牌，如雀巢咖啡、雀巢茶等等；普瑞纳除了有宠物饲料，还有一些区域性、国家性产品，比如德雷尔冰激凌，它主要是区域性的一种战略性品牌。这些品牌都有一个角色，每一个都被分配了一个可以统筹这个品牌全部营销的品牌经理，这个品牌经理同时还有权长期的战略视角来发展品牌。第四步是战略实施，可以突然进行也可以逐步实施。突然转变意味着整个商业及品牌战略的整体变革，他是一个一次性的为消费者提供可见度和信誉改变的机会。
当品牌团队有了正确的组合战略时，奇迹就会发生，因为加总的力量总是大于分散的力量。
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