产品畅销有何妙计?



       产品要想卖得出去,卖得好,前期一定是经过漫长而艰巨的战略规划的,如果脑袋一热的决定买什么产品,怎么卖,然后就开始行动,往往是没有成功可言的。那么产品战略到底应该如何去做呢?今天先知中国品牌营销策划公司小编就来跟大家探讨一下这个问题。

 

产品发展战略规划
  产品发展战略规划
  首先,我们来快速浏览一下产品线紊乱的现状及其危害,然后我们剖析,这种紊乱的产生缘由。之后我们来讨论一下关于大多数中国企业来讲,如何明晰的去构建产品线,并且可以在战略的高度上去考虑,产品线的战略组合。那更后,我们来解说一下,如何把产品线从紊乱的状态调整到明晰的状态、战略的状态。
  首先我们来看更讲,产品线之乱。那很多企业,都十分依赖新产品去取得生长,由于我们晓得,企业的营销的根本问题都会来源于产品问题。产品战略是营销战略的基本,很多企业都依赖新产品来取得增长。但我们事实上看到的现象,新产品的增长常常变成一个肥皂泡。我们看到很多这样的案例,企业不时的推出新产品,新产品前赴后继的进入市场,但是这些新产品的生命周期却越来越短,而新产品的销量的上升越来越多的依赖于营销费用的进步,费用的增长速度,常常超越了新产品带来的销量的增长,或者利润的增长。而且另外一种现象我们看到,新产品的销量上升,常常是以老产品的,销量下滑为代价的,使得企业总的产品的销量,并没有取得预期的增长,以至总体上有降落,那么很多企业都遇到相似的状况,就是我们更多的依赖于,新产品去促进增长的时分,无法完成这样的一个目的,或者至少无法完成盈利性增长。
  我们来看一看,企业的理想案例,那么这是我曾经在2002年协助一个企业做参谋的时分所看到的理想状况,那我们看到这个企业,从之前的连续三年的新产品的扩张,以及总体销量的变化。那我们能看到,首先在02年这个企业有五个产品,取得的总体收入,是三十五个亿。而到03年,它增加了两个产品、三个产品,但是总体的销量收入却产生了降落。而且我们可以看到新产品,每一个新产品都取得了销量的大幅提升,都同时与其相近的老产品却取得了损伤。那就意味着,企业常常在投入新产品的过程中,使得新产品和老产品之间构成了自相残杀。那我们再看看之后的04年这个企业依然在依照不时增加新产品的方式去试图取得企业的增长,它又继续推出两个新产品,而且这两个新产品能够说都取得了比拟好的销售收入,但是总体上这个企业的停业额却降落到三十亿元。然后我们再走到这个企业的终端上,我们可以发现,在简直一切的终端,它的一切的系列的产品都一字排开摆在终端上。那我跟终端的店主来聊天,我说,请问你是如何来去推介这个公司的产品的?那这个店主通知我,不晓得。由于这些产品,说实话,我本人是分不分明到底它们之间的差别和各自的特性在哪里。那我把这个店主的话回过来去问这个企业的营销总监,我说请问,你们是如何认识这些不同的产品的?你们以为应该如何向你的消费者来引荐不同产品的差别和特性?他们也通知我,不晓得,连本人也不晓得。
  我们再来看一看另外的一个企业,那这个企业更是大多数外乡企业的典型状态。那么涂州市一个企业在2006年山东市场上的销售总额1.2个亿,它是由四大类、七十八个规格来完成的。但是这七十八个规格的销量相差十分悬殊,其中年销售额五十万以下的规格竟然有十七个,就是说我在大量的、很长的产品线中,有的销量是十分低的。但是这种状况很多企业依然认识不到,这是会给企业带来灾难性的问题。
  那我们看看产品线紊乱它到底有哪些危害?那么主要的危害有六种:首先,产品之间会产生自相残杀。那我们说,随着产品线的延长和不时的增长,产品之间的特性、功用、价钱不可防止的发作堆叠,这就意味着目的客户群是堆叠的,这种产品内占的水平不影响、不亚于(听不清),常常会形成产品自相残杀的恶果。但是很费事,总是有很多企业它依然希望借助于新产品来增加销量。
  那么产品线紊乱的个问题,我们看到营销费用的增长幅度常常过快,那么很多企业增加产品线有一个很好的借口,他们说,这是占领经销商货架的更好的方法,只要占领了经销商的货架,我才有可能占住了和消费者接触的前沿阵地。但是这种过度的行为总是进步了消费者的购置本钱,同时又降低了企业的利润。更重要的是我们要晓得,产品的销量和你掌控的更终的用户有直接的联络,而和你占有的终端货架面积并没有直接的联络。
  那第三个缘由、第三个现象那来源于资源配置的低效率。由于产品线的过度复杂而且紊乱,企业的资源配置会产生很大的费事,经常会呈现简直资金、资金和内部的资源被均匀化的分配,使得企业没有重点去推介那些拳头产品。
  那第四个问题来源于企业的本钱上升,同时产品的质量会降落。我们晓得产品线的过度臃肿会招致不时增加的消费本钱,包装本钱、模具本钱,以至产品线消费转换的这个损失,那以及原料的采购和贮存的本钱、工艺开发的本钱等等。任何一个企业的消费线的柔性都是有限度的,那过度复杂的产品线招致消费的转换本钱十分高,这个过程中就带来了产质量量的降落。那么这些问题都还是显见的,更不容易看到的是管理的复杂性。就是大量的营销经理以及企业的其他的干部都在思索产品创新、产品改良,以及包装啊、经销商关系啊、产品促销啊等等这些事情。随着产品线的复杂,企业要思索的事情整体的数量上收缩得十分快,这使得企业的经理人常常没有足够的精神去关注更重要的问题。
 
产品发展战略规划
 
  那经过这样的一个扫描,我们能看到企业的产品线过度复杂所带来的一些恶果。那么这些复杂现象,它所产生的缘由是什么?我们来剖析一下,首先,我们来回忆一下外乡企业的产品线的扩展过程。那我们晓得,更早的时分大多数外乡企业都是从单产品运作胜利的,然后是以技术的规范来扩展产品线,之后我们转到了盘绕渠道来做产品,这两种转换的过程中使得企业的产品线产生了过度复杂的状态。我们先来看看单种类运作的阶段,那这个时期的大多数中国企业应该说都是十分胜利的。我们能够看到大量的、典型企业的做法,比方说春兰空调在更早进入空调范畴的时分,春兰空调是以拳头产品切入这个市场的。当时春兰、春兰是一个十分小的企业,整个市场的竞争态势却是十分剧烈。那些原有的大厂家占领的是1.5匹的家用空调市场,那么春兰空调采用的战略是让开大道、占领两厢,经过低端的、更低这个匹量的1匹的产品,以及更高端的3.5匹的柜机来去切入这个市场,经过这种较少的产品线的运作使得春兰空调一举成为空调范畴的抢先品牌。那么同样的,我们看到像TCL电视它也是从大屏幕电视这个单产品切入这个市场,并进而取得胜利的。那么等到这些企业取得了更阶段的胜利之后,它们面临着产品线扩张的问题,但是在这个时分很多外乡的企业都走向了一个歧途,它们并没有去研讨市场,找到实在的、有效的扩展产品线的办法,而是更多的从技术的导向来扩展产品线。那这种例子我们随处可见,比方说我们购置电视。我们到一个商场上发现电视这个产品线是依照屏幕的尺寸来去扩展的,十几英寸到三十几英寸,如今四五十英寸以至更多,而历来没有厂家去思索过消费者的居室面积大致是多大?他们需求的主要的这种电视的屏幕尺寸应该是多大?那我们看看冰箱,它简直是依照容量来去设置产品线的,而较少思索消费者的生活方式。那香烟依照焦油含量、裤子依照腰围的尺寸、汽车依照排量等等相似的现象不可胜数。
  那么技术导向,到底会产生什么样的问题?我们说技术导向和市场导向是有着实质的区别的,技术导向它所强调的是我企业可以做到什么?我可以消费什么样的产品?而我们说营销应该是市场导向的,要强调我了解消费者需求什么产品,那这两者是有实质的差别的。也就是说,从技术导向做到的并不一定是市场需求的,那么这就产生了两者之间的矛盾。那我曾经到过一个很大型的屠宰加工企业,它是消费肉制品的,也就是我们如今说的冷鲜肉。那么这个企业的消费总监和我吹嘘,他说,白教师你看,我的消费线是国内抢先的消费线,全套的德国和意大利的设备,我的工人也是国内更抢先的这种工人,他们的技术程度是十分高的,说你看看我的车间,我可以把一头猪分割成二百六十个不同的局部来卖给消费者。那等到我到了终端去,我果真看到了这样的现象,他们把一头猪分割成二百六十多个不同的局部摆在终端的货架上。而且我看到一个很奇异的现象,其中有两种肉,一种是带皮的后腿肉,一种是不带皮的后腿肉。那我就问陪同我的消费总监和营销总监,我说,你们晓得这两种不同的后腿肉消费者是怎样选择的吗?他们说,这个不晓得。我们来去问问店主,那我就问小店的店主,我说,消费者哪一类人会愿意购置带皮的后腿肉?哪一类人愿意购置去皮的后腿肉?那店主通知我,没有这样的统计信息,很多消费者都是随意的拿取。那么我们调查了很多这样的小店,发现都是同样的一个结果,就是消费者并不是依照你所倡导的技术导向来去选购产品的。那意味着我们从技术动身,把一头猪分割成二百六十个不同的局部,除了带来本钱的上升之外,市场的效益是没有的。由于我们晓得,当你把肉皮切下来之后,它的价钱是卖不到肉的价钱的,那么技术导向将使得企业的产品线带来过度复杂的倾向。
  那我们看到咖啡这个范畴就很明显的一个例子,由于它的极端性会让我们更可以认识到依照技术导向来扩张产品线的可笑。有人就说了,假如我们依照技术的规范来去配制咖啡,那就意味着星巴克必需要提供六千多种以上才干够完好的掩盖一切的咖啡品类。但我们晓得,事实上星巴克提供的咖啡种类很少,大约十几项。那么,这是中国的企业从单产品走向多产品运作的更个阶段,它们是经过技术的规范来去扩张产品线的思绪,我们说,这给企业带来了十分复杂的问题。
  那么随着企业的进一步开展,外乡企业走向个阶段,它们扩展产品线的思绪是盘绕渠道来扩展产品线。那主要的理念有三个,更条,企业以为我只需产品线很多,我就有可能占领分销商的资金,以及批发商的货架。那,我希望完成产品分流,使得可以在密集的区域内完成更大密度的掩盖。那第三,我希望可以响应分销平台的战术请求,使得分销商和我厂家的协作关系更严密。
  我们分别来看看这三种不同的理念招致的结果。首先说,占领批发商的货架。那这个理由看来是充沛的,的确存在着这样一种状态,说随着占领经销商货架面积的进步,企业的销量会带来提升,但是历来没有充沛的证据来去标明二者之间的因果关系。但这样的理念使得很多企业都投入到抢占货架的行动,那这种结果招致货架的面积不时上升,企业摆放的货架的长度在不时的延长。但这样的一种过程使得消费者选择呈现艰难。你的主力产品被吞没在你的货架上,而且资源的过入的、过度的分散使得品牌也短少产品力的有力支撑。
  那个理念,很多企业希望构成产品分流的概念,都希望在很小的区域市场上经过大面积的产品分流来完成掩盖。那这种方式使得在物流和价钱的控制上会给企业带来很大的难题,由于我们说很多产品分流的,这些产品都是换面不换里,换一个包装,本质的内容并没有明显的差别。随着经销商的推行、消费者的运用,在很短的一个时期简直市场上就能明白,消费者也就认识到,你卖的产品实践上是同样的,那么这种价钱和串货的这种管理,就会产生很大的艰难,那紧接着就和我们看到的消费者会遗弃这个产品、以至这个品牌,而分销商也会离你而去。
  那还有一种企业的观念,它们以为我经过响应分销平台的战术需求,比方说我经过对分销商的鼓励,那很多经销商都有这样的一种觉得,希望厂家盘绕本人去推出一个产品,或者盘绕我们本人的一个范畴、一个消费区域去推出一款产品。那很多企业在响应厂家的这种需求,更后招致一地一品的状态。那么这种产品在全国就没有一个整体性,我们说短少营销的整体的战术。那也有的企业为了响应区域竞争的请求,比方说促销、或者扰乱竞争对手,就是我希望有一些产品是在区域市场上,和竞争对手打乱仗的,但是常常这种战术扰乱的效果带来的是本人在战略上的紊乱。我们说产品线的过度复杂,一定会给企业带来致命性的影响。那么我们总结了产品线过度臃肿、过度复杂所带来的危害,以及我们剖析了外乡企业在产品线扩张中面临的两个误区,首先是产品线依托技术的手腕来去扩张的误区,接着是盘绕渠道在做产品,所带来的误区。那么我们如今要明白,应该回到营销的根源上,我们应该去研讨消费者的需求。我们应该是去试图占领消费者的心理货架,而不要把占领经销商的货架过度强调。
  那我们接下来就来看一下,到底如何明晰的构建企业的产品线。我们说,正确的构建产品线的思绪,首先应该是以细分市场,细分市场为纲,树立你的产品和细分市场的逐个对应的关系,那就请求企业要找到方法去勘定不同的细分市场,然后针对不同的细分市场去确立一款产品,更后构成你的产品线。那么以市场细分法来构建产品线使得每个产品都有针对细分市场的,明晰的定位,这就防止了产品线之间的自我的残杀。
  我们先来看看波音的做法。波音公司在开发它的产品线的时分、在规划它的产品线的时分,他们想到的更件事情不是说我可以消费多大的飞机、或者什么样的飞机,而是先去来咨询它的客户的意见,它去找到它的客户。那些航空公司来问一问那些航空公司将来的战略规划是什么?它们所需求的产品是什么?那好了,很多航空公司就通知它,将来我们希望完成地球上恣意两点之间的直航,那就意味着很多航空公司需求长间隔的、远途的、大容量的运输。那据此,波音开发了777的系列。那我们说,波音的产品线扩展的思绪是依照客户的需求来去界定细分市场开端的。但我们讲,这种产品的客户它容易界定。有的人可能说了,由于波音所面临的客户都是大客户,数量很少,它们的这种需求是容易捕捉的,而另外一些客户可能是不容易捕捉的,但我们看看另外一些案例。
  那么外乡有一个很好的企业,叫江淮客车。那更早,江淮客车的拳头产品是客车的底盘。那我们晓得,我们中国在2005年有一个政策,在客车制造范畴做底盘的厂商和做整车的厂商是分开的。那我们都熟知客车整车的厂商,比方宇通、金龙、黄海、少林等等。那么在客车底盘这个范畴主要的厂家有三个:一汽、二汽,以及江淮客车。我们说江淮客车和一汽、二汽比拟起来是很小的一个企业,但是,在客车底盘范畴,它却是市场的抢先者。那么江淮客车的经历是什么呢?我们来看一看,首先和其他厂家不同的是,江淮汽车历来不以为本人的客户是客车整车制造商,它以为应该是客车的更终运用者。所以它们开端剖析客车的这种运用者,剖析完发现,其实主要的客车运用者有三类,首先是城市的公交公司。那么我们说,公交公司对客车的需求它是有着本人的规划的,那将来一个城市的公交线路如何规划?它的公交车的容量、底盘的高度能否运用清洁能源?它们喜欢多大长度的等等?这些都将成为这个公交公司的需求,而这些需求将会影响底盘的特性。那淮汽车就开端进入到不同城市的公交公司对它们战略停止剖析、停止研讨,依照公交公司将来的战略规划来去扩展本人的产品线,然后把这个产品线交给那些客车厂商,向它们引荐。说你依照我的底盘来去做整车,将来将受公交公司这个细分市场的消费者的欢送。同时,它们把这样的一个产品信息让公交公司去晓得,通知公交公司,只要江淮客车的产品、这个底盘做出来的整车的产品才合适你的将来的公交规划的需求。那么这样的一种行为使得很多公交公司在招招标的时分都明白请求将来中标的无论是哪家整车的客车制造商,你们都必需运用指定的江淮客车的底盘。那我们说,这种战略的胜利来源于它的产品线规划,是依照细分市场的需求来界定的。
  那我们再来看一看江淮汽车,看到的个细分市场是城乡之间的短途客运。那假如我们在座的各位、或者电视机前的观众,我们有在乡下乘车的这种阅历,或者说从城市到乡村乘车的这种阅历,我们发现,这些跑短途运输的个体户超载简直是一切人的习气,那么一切的短途客运的消费者他们都去超载,他们的这种日常运用客车的习气就是这样。那这种习气是很难改动的。江淮汽车的做法,我并不试图去改动他们的习气,那这种习气的改动,那是归,我们说交警部门的事情。江淮汽车去研讨这些消费者的需求,发现这些短途客运的消费者,他们需求的是额定载客量写着十七个人,但实践的承载才能可能要坐到二十七个,以至三十七个。那么江淮汽车依照这种客户的需求,使得在它本人针对城乡短途客运这个细分市场的底盘停止了加固处置,然后把这个概念导入给这些短途客运的个体运输户,通知他们,将来无论你买什么品牌的汽车,你都要看一看它能否运用的是江淮汽车的加固的底盘。
  那么,第三个江淮汽车看到的消费者市场是来源于城际高速。那随着我们讲了,现代社会的开展,城际高速变得越来越兴旺。那么城际高速它所需求的客车和公交公司,以及城乡的短途客运又有着明显的差异。那么城际高速的客车它更考究的是座位的温馨性、驾驶的操控性等等。那么江淮依照这个细分市场的请求来去开展本人的产品。好了,等到江淮客车研讨完细分市场的不同分类以及每个细分市场上的特性,它来构建本人的产品线,那么这使得它和那些巨鳄、强大的竞争对手停止竞争的时分,使得本人可以占领市场的优势。那我们说,它是依照细分市场的方式来去扩展产品线,那我们讲了,要依照细分市场的方式来去扩展本人的产品线。那么,我们如何来去界定细分市场?如何来去勘定不同细分市场的边境,以及之间的差别?那在这个,我要来强调一句,那我研讨了很多外乡的企业,我自己也给很多企业做了参谋,那我发如今这些企业里经常会犯的一个缺点,很多企业习气于依照消费者的特性来细分市场,比方说他们习气于研讨消费者的时分,会问消费者的年龄、收入、这个价值观念等等这些人口统计学上的概念。但我们晓得,这些消费者的特性和购置行为之间并没有必然的因果关系,有的只是相关性,而对企业而言,我们在勘定细分市场的时分,在去理解消费者的时分,我们希望找到的是消费者的购置行为的决议要素,就是我们一定找到一些东西,使得它和消费者的购置决策有因果关系。那么到底什么东西决议了消费者的购置?那我们说是消费者的运用环境,是消费者居于为了做某种特定的工作而雇佣某种产品。企业必需要本着这样的一个观念来去研讨消费者的需求,就像我们看到的江淮汽车,它晓得那些汽车的运用者他们需求的是雇佣这种客车来完成本人的目的。那好了,消费者的运用环境常常可以提醒消费者购置行为的这种决议性要素。
  那么,这种理念是宝洁胜利的根底。我们说宝洁不断秉承的是到消费者的家里,走到消费者的身边去研讨消费者是如何运用产品的,然后据此来开展本人的产品线。我们看看宝洁在洗衣粉上的产品线的扩展思绪。那宝洁的研发人员和营销人员经常是组成一个小分队、不同的小分队,走到不同的客户的家里,每年都要做大量的访问。大约在中国每年要做两千多个家庭以上,他们走到消费者的家里,来讯问消费者,您是如何将衣服分类的、要洗的衣服事前如何处置、您是如何运用洗衣机的、怎样烘干衣服、衣服洗好后怎样处置等等这些问题。然后他们考虑的是,在客户整个处置衣服的过程中宝洁可以帮上什么忙。那这样的一个观念,他们使得宝洁可以开发出洗衣粉的不同的产品线,比方说有漂白作用的洗衣粉、有加酶去污的、有加香的、有去衣领污口污渍、有手洗的等等。那么同理,在洗衣粉上的胜利宝洁也应用到牙膏上。所以它晓得,不同的消费者有的人希望口吻清爽,有的人希望避免蛀牙、有的人希望避免牙周炎,那么这是宝洁的牙膏的产品线。

 



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