公司产品发展战略规划

 　　产品发展战略规划用于产品的规划，是帮助企业找到明确的目标和方向，将企业在发展过程中存在的产品过多、资源分散的问题解决。今天先知品牌就来介绍一下产品发展战略规划。

　　一.国内企业面临的问题

　　1. 企业将缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和公司可能成功的原因。

　　2. 企业将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。

　　3. 企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享技术和组件，导致产品开发效率低下。

　　4. 低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。

　　5. 作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。

　　6. 职能部门预算与项目资源分配不一致。

　　7. 项目技能要求与部门资源不一致。

　　8. 产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长/短期侧重点等目标。

　　二.公司产品发展战略

　　1)企业在公司产品发展战略前的准备工作：

　　1.企业的基本性问题

　　每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。

　　2.增强对基本决策的反思意识

　　企业人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。

　　3.关注企业整体发展

　　及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。企业研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。

　　2)企业在公司产品发展战略的主要内容：

　　1.确定企业的发展方向及目标

　　经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而更后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说更后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

　　2.制定相关的约束和政策

　　这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些更好的活动集合，使它们能更好的发挥组织的长处，并更快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

　　3.计划与指标

　　这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出更优的 计划，以达到更好的指标。经理或厂长以为他做到了更好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

　　3)企业在公司产品发展战略失败的三个因素：

　　1.对竞争环境没有充分调研、判断失误

　　市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。

　　2.多元化盲目扩张消弱价值基础

　　许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。

　　3.旧组织结构制约战略执行

　　新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。