【营销策划】“美的”品牌的华丽蜕变之路

　　“爆竹声中一岁除，春风送暖入屠苏；千门万户睦睦日，总把新桃换旧符”．丰盛的年夜饭、至亲至爱的家人，此时，总是是满怀幢憬，等待着每年春节晚会“零点报时”，期盼有万象更新的一年。也就在此时，十年来总会出现一个叫‘’美的”的身影。

　　从1981年“美的”品牌确立到今天，美的三十年的品牌建设之路恰好和中国改革开放历程不谋而合。而和电视台合作的十年恰好也是美的快速发展的十年，使“原来生活可以更美的”这个品牌理念也深入人心口。

　　品牌力成就市场竟争力与销售力。美的的产品线不断扩张，由一个电风扇生产商成长为龙头国内、面向国际的综合性家电集团；美的的业绩节节攀升，2010年，整体梢售收入已突破千亿元。

　　品牌是通过企业的商品、生产、销售服务、社会贡敲，乃至企业内部的改革和管理以及对人才和科技的重视等来体现的。

　　企业的作为和不作为，均会在消费者心中络上印记，构成消费者对品牌内涵的全部认知。

　　品牌建设的根本不于生产者主观意志支配下的行为，还取决于消费者对其外在表现的认知。因此，优质的品牌建设，不仅要重视企业商品经营的全过程，还要重视向消费者的传播。

　　美的，是什么？美的用其三十年的经营活动，以及在这种活动中体现出的品牌内核，用特定有效的方式告诉大众―美的，可以是风扇，可以是空调，可以是你厨房里的小家电，也可以是冰箱、洗衣机……可以是让你生活更美的的一切。

　　一 、从公社电器厂到更有价值品牌

       2010年2月20日．国际五大品牌价位评估机构之一的英国品牌管理和品牌评估独立顾问公司BrandFinance发布了2010年更有价值500品牌，地处顺德的美的成为此次入选更有价值500品牌的中闰家电品牌。作为中国众多家电．钻牌中的佼佼者，美的一直保持着高速、稳健的发展态势。

　　近十年内，美的销售收人增长了十倍。2009年，美的拱体销售收人达到950亿元，2010年更是突破1000亿元。美的品牌价值也从2000年的63.8亿元增加到2009年的453.33亿元，位居中国更有价值品牌榜第六位。品牌价值较2008年增长9%，同比增幅在前十位的品牌中位居更。

　　传奇从三十年前开始。1980年涉足家电行业的美的，还只是一个以风扇起家的小工厂。很难想象到，三十年后，这家偏安于顺德市北沼小镇的地方品牌，会成长为一个综合性家电企业集团，拥有一个辐射全国、面向龙头的家电品牌。

　　1、从风扇厂到白色家电

       集团三十年的时间，美的塑造了一个亲和、踏实又有胆识、富于创新的品牌形象。无论生产什么，美的都要让人们感到―美的产品服务，都要跟美的当年的风扇一样好。

　　明珠风扇：灰姑娘勇闯龙头“美的”的前身‘顺德县北洛公社汽车配件厂”，可以追溯到1968年，从创业到1980年以前，一直从事与家电行业无直接关联的塑料制品生产和汽车配件生产。1980年才正式更名为“顺德县北沼公社电器厂”，开始生产电风扇，正式涉足家电领域。

　　1981年11月，企业再次更名为“顺德县美的风扇厂”，生产出更台属于自己的“明珠”牌金属台扇。当时国内风扇市场竞争激烈，后来居上的美的要在众多强有力的竞争对手中突出重围实属不易。然而美的却能充分利用地处珠三角、毗邻港澳等市场信．息灵通的优势条件，开拓新的出路。

　　当大多数企业还在国内市场上你争我夺时，在对自己的风扇生产状况和风扇行业状况仔细评估后，美的提出了“不与国内同行争天下，走出闯市场”

　　的营销策略，开始积极寻求和开拓国际市场。

　　1987年，美的风扇实现了批量出口，从此，美的开始了一脚在国内、一脚在国外，国际、国内两个市场一起走的发展之路。也就此奠定了美的品牌高速发展的基础。

　　美的空调：艰难中突围，完成升级当美的风扇业务如火如茶时，随着人民生活水平的提高，对空调的需求逐步释放，一个新市场的良好前景已初露端倪。美的逐步意识到仅仅依托单一的风扇生产已无法支撑美的在家电行业的长足发展。于是，在对国内外市场进行全面考察评估后，美的大胆做出进军家用空调市场的决定，并于1985年成立了空调设备厂，组装生产窗式空调。

　　当时国内春兰、科龙等空调市场开拓者，其生产和销售已初具规模．而以三菱电机、日立、松下等为代表的进口空调，则占据着技术和曹销管理两方面的优势。因此，刚刚起步的美的空调一直处于艰难的生存阶段，产量较低，发展速度相当缓慢。

　　为此，美的从1985年起到日本学习与考察．更终于1990年开始引进东芝的先进技术和设备，扩大产能，更新产品，生产分体式空调。到1991年，在电扇生产连续4年保持全国台扇、地扇出口之冠的同时，美的空调已行销龙头五大洲36个国家和地风，先后为国家创汇80（刃余万美元，荣获广东省‘更佳出日创汇飞龙奖”。1993年底，美的在深圳成功上市，空调作为美的的主导产品，随着期扩能工程的结束和第三期技改扩能工程的推进，己形成年产40万台的可观产能。

　　美的从电扇领域成功进军空凋领城，实现了一手紧抓电扇生产，另一只手成功抓住家用空调市场的目标。这不仅体现了美的人对市场主动开拓的胆略，更彰显了美的人顺应市场需求的意识。

　　小家电：集团化经营趟出一条路随着电扇与家用空调营业收人节节攀升，1992年企业股份制改造和1993年在深圳股交所上市的成功．美的在发展道路上一直存在的体制局限和融资难题部分得以解决，为美的的跨越式升级打开了绿灯。此时，立足风扇、空调之基，进行家电产品的全线延伸就顺其自然地被提L了美的的发展日程。

　　1993年，美的果断切入电饭煲市场。与门本三洋公司合作，引进模糊逻辑电脑电饭煲项目，成立了美的电饭煲制造有限公司，生产高端电饭煲。与此同时，美的也开始通过贴牌生产（OEM）投人电暖器等小家电的生产和销售。由此，开始扩展全系列产品，逐渐占领国内市场，成为行业。

　　1999年，美的在产品上进行了大规模的多元扩张。先后上马了商用空调(MDV）、饮水机、洗碗机、洗衣机电机、微波炉等新项目，成功地扩充了产品线，并秉承“要做就做前三名”的理念，迅速成长。

　　根据国家轻工业信息中心统计，截至2000年12月引日，美的不仅风扇产销量稳居及全国更，而且电饭煲和电暖器等小家电产销量也居全国前列，其中电饭煲市场占有率居更位，灶具己进人行业前两名．微波炉市场占有率居行业第三位．饮水机市场占有率居行业位．微电机市场占有率居国内同行业更位．压缩机市场占有率居国内同行业位。此外，洗碗机和抽油烟机等新人市产品市场反应良好，增长迅速。2001年10月，美的收购日本三洋磁控管工厂，生产磁控管．着手构建微波炉产业链。

　　产业链群：建立商业新模式2002年，冰箱市场己经进入成熟期。与此同时，冰箱的替换期渐渐来临，农村市场也已经开始启动，冰箱市场较长时间将维持稳中有升的局面。因此，2002年，美的冰箱公司成立，涉足冰箱业务，美的在国内白色家电行业的优势地位进一步得到巩固和加强。

　　2004年，美的收购荣事达、华凌，进人大型空调和洗涤领域，从而在与冰洗业几大传统巨头的竞争中，与众不同地拥有了完整的产业链。2005年，美的集团正式从国内冰洗行业的“挑战者”成为“”之一。美的以外销更、内销的业绩成功蝉联中国空调企业内外销总量宝座。2006年开始培育冰箱和洗衣机两个新增业务，构筑起较为完整的空调、冰洗产业链，白色大家电布局进一步得到完善。2(X刃年，空调及零部件实现收人320.39亿元，冰箱及零部件实现收人63.13亿元，洗衣机及零部件实现收人59.65亿元。

　　至此．一个同时面向国际和国内的白色家电集团全面形成，从而构成了我们对美的品牌解读的更个方面：美的以内涵、务实、规模成为了我国家电多产品生产的领军集团之一。

　　2、从多元化、多品牌化到化

       家电之外，美的还有什么？还能是什么？这个问题的答案直接决定了美的蓝图的边际。

　　家电之外求拓展人无远虑，必有近忧。企业做大之后，仅在自身领城内实现无限深挖式的发展通常会很危险。随着新兴行业的出现和新盈利点的过热化显现，加上1996年国内家电产品价格战、1997年7月开始的亚洲金融危机，家电企业利润空间逐渐缩小，有一定实力和资本积累后的家电企业，对家电产品之外领域的多元化探索成为其图谋发展的新途径。而特殊的国情以及白色家电企业的性质迥异使得以民营企业立家的美的无经验可循，于是，美的开始“摸着石头过河”，在自我成长中不断尝试多元化发展。

　　2004年5月，美的集团收购君兰国际高尔夫俱乐部，并成立美的地产发展集团。适度寻找相关多元化发展只是为了培育新的利润增长点，美的家电领域的主营业务没有改变，2009年集团整体销杏额中，美的房地产贡献了2%的业绩。

　　2010年8月，美的集团旗下美的日电集团照明电气公司并购江西贵雅照明电器公司，期望依托美的集团闰家级企业技术中心的技术力量，以及国内外成熟的销售渠道，真正将美的照明打造成国内更优秀的照明解决方案提供商。

　　纵观美的在家电外领域的扩张之路，从汽车、房地产等到照明电气，不难看出美的实施扩张过程有如下特点：更，扩张领城与家电的跟离由远及近．，寻求多元化发展的品类与家电领域的相关度由低及高．第三，明确了家电市场是一个可供不断开掘的“富矿”。

　　美的多元化的历程再度说明了：专注于所搜长的领域，积极稳妥地推进改革，在勇敢实践中不断总结经验，就能在纷繁复杂的时代浪潮中永立潮头。

　　资本运作扩规模多元化固然能够实现企业的规模发展，但是与企业核心业务低相关度的多元化企业结构，则可能使发展更加零乱。高相关度的多元化发展、多品牌结构才是更适合企业的发展之路。通过资本运作整合资源，美的集团旗下已经拥有美的、小天鹅、荣事达、威灵、华凌等十余个家电品牌．美的所走的就是在家电定位基础上的全产业链、多品牌发展的路线。

　　近年来，中国家电连锁企业迅速崛起，议价能力不断提升。在家电制造企业与渠道企业冲突不断的背景下，提高自身议价能力，是家电企业实现可持续发展的关键。2以为年，美的完成了多品牌的梳理与发展规划，确立了“美的”与“小天鹅”两大全国性品牌的核心战略地位，明确了“荣事达”、“华凌”区域性品牌的重点区域突破策略，通过多渠道、多方位对空调与冰洗品牌的品牌建设持续投入费用，在全家电领域内实现了多品牌经营战略，快速提升了美的集团品牌群的影响力。

　　走出建基地美的的多品牌战略从一开始就坚持国内市场和国外市场双管齐下、并驾齐驱。2007年，美的集团投资2500万美元建设的海外生产基地―美的越南工业园正式投产，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品，这是当时中国在越南的更大投资项目。美的先知先觉，利用广东家电与越南市场互补的有利因素，生产基地也走出了。

　　2010年5月，美的以5748万美元收购了埃及更大的家电企业Miraco公司32.5％的股权，成为其大股东。通过收购Miraco公司部分股权，美的获得了投资Miraco公司产品、品牌及市场的机会，有助于公司掌握埃及的优质渠道，拓展非洲市场，并提升美的在埃及和周边地区的成本竞争力。

　　美的的发展壮大很大程度上得益于坚持国内外市场并驾齐驱的双重策略，这使得2侧）9年在经济危机下，美的依然较好地保持了订单与客户的稳定，继续蝉联空调行业出口更名的位置。美的还初步构建了东盟管理架构体系，明确了东盟品牌营销为主的发展模式与发展规划，拓展中闰之外的战略市场，加快合资销售公司建设与渠道拓展，稳步推动自有品牌，继续推动改革越南市场的运作模式，加大本地化力度，规划越南工厂的公司化运作模式，强化经背效能，增强抗风险能力。

　　目前，美的集团在越南、白俄罗斯、埃及等海外各主要‘市场设有24个分支机构。一系列国际市场的布局，美的授盖了市场潜力巨大而又劳动成本相对低廉的区城．逐步实现了化布局。

　　二、营销模式：三步创新

       出成级根据经济规律：定量供应，当好制造厂就行．供不应求，成就了生产商．供大于求，就不能再甘于做一个生产者，还要成为新兴领域的创造者和开拓者。这就是市场经济下适者生存的法则。

　　1、在危机中华丽转身

       在20世纪80年代急剧扩张了的家电行业，进人20世纪90年代中期后，产能明显趋于过剩。随着外资制造业品牌的全面进人和整体性买方市场的形成，家电行业供求关系变得更加不平衡。也正是在这一阶段，中国空调业从导入期进人成长期，竟争变得异常激烈，价格战硝烟滚滚，市场风云变幻莫测。

　　美的早在1985年就开始了空调器的制造，在空调需求爆发式增长前夜进人了市场，但在这·时期，美的的优势并没有得到充分发挥。面对竞争加剧的市场环境和诸多行业新进人者．美的在渠道的把控方面没有跟上脚步。

　　由于这一时期的渠道商已经从国营性质的百货商场转变为私营性质的代理商，对于代理商的激励机制就成为决定产品销售的重要因素。原有工厂式作业的习惯性思维使得美的没有重视这一环节，仍然沿用过去的经验。由于没有适应市场节奏，美的空调逐渐被竞争对乎甩在身后，产品销售量在保持了20世纪90年代持续的高增长后在1996年出现了下滑。1997年美的电器年报显示，该年度主要业务营业收人从前一年的25亿元减为21.8亿元。逆水行舟．不进则退，美的在销傅渠道方面的改革势在必行。

　　此情此景，美的开始推行事业部制，实施以产品为中心的事业部制变革，转“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权模式。正是在这一次改革中，如今已是美的电器股份有限公司策事局主席的方洪波被调到了美的空调事业部国内营销公司总经理的位置上。针对已经出现的问题，方洪波提出了“大市场，细耕作”的营销思路，增加销售人员数更，提高整个销售队伍的水平。在渠道建设上，美的加大了对主要经销商的投人力度，活跃终端销售，并成立了1500多个遍布全国的售后服务网点。从专注生产，到重视渠道和售后，美的空调完成了从商品生产型企业向商品市场营销型企业的华丽转身。

　　美的对于空调销售渠道这一的改革，在年就见到了效果。1998年美的年报显示．这一年的主要业务营业收人结束了上一年负增长的态势，以67％的增长率实现了36.4亿元人民币的新高。

　　2、内部：消灭“各自为战”

　　进入21世纪以来，美的集团内部的管理体制和外部的市场环境都发生了巨大变化。在集团内部，由于企业的组织架构是按照产品分类而建立的事业部制，空调、冰箱、洗衣机等不同的事业部在营销体系方面各自为战。而在外部市场，美的产品已经在白色家电领域拥有了很高的度，在空调等领域的市场份额也处于更地位。在产品线不断完善的同时，各事业部也得到了迅速的扩张。为了适应这种市场状况，避免资源浪费，美的在营销体制方面进行新的改革―进行事业部制公司化改造。

　　2002年起，为理顺内部关系加速发展，美的全面推行战略性结构调锥，导人大事业部管理体制。为此，美的提出了“业务区域化．产品专业化”的原则，实现销售队伍、营销体系和营销结构的区域化。

　　2005年起，随着企业规模的壮大、为实现利润更大化、投资价值更大化，美的对管理、经营、市场、区域四个模块连续进行业务重组改革。这次大规模的体制改革在2005年酝酿了1年后，以2006年空调事业部内部的试点拉开了序幕。

　　2006年8月，家用空调国内事业部成立了八家销售公司进行试点：明确定位，清晰职责，有效整合了相关资源，激发了经营单位活力，提高了市场反应速度。

　　2009年7月，成立美的制冷集团中国营销总部，全面统筹空调和冰箱、洗衣机的市场销售。中国营销总部的成立，是美的对营销资源的一次大规模整合，这次整合有助于美的凭借多品类、多品牌的综合竞争优势，持续提升产品、品牌、渠道、服务等整体的综合竞争实力。如果说以往营销资源按照产品品类配置是产品竞争时代的产物，那么这次对制冷集团进行统一的资源调配可以说是一种超越，是对品牌营销时代的一种回应。在20（】9财年，美的主营业务收人增长率为34%，总资产增长率达61%，净利润增长率为78％。

　　2010年，美的集团已经进人了渠道改革的收获期，营销变革带来了明显的市场反应。美的在费用率稳定的情况下，销量取得了快速增长，据产业在线数据统计，美的2010年1~5月洗衣机销量同比增长74%，冰箱销虽同比增长78%．空调销量同比增长42%，均高于行业增长水平。

　　3、渠道：勇砍省级代理商“大树”

　　早在20世纪90年代国内家电业进人买方市场以来，众多家电企业对优质渠道资源的争夺就从来没有停止过。特别是大型家电连锁卖场在一线城市的崛起，使得家电业的渠道状况更加复杂。在保持与卖场合作的同时又要防止对其过分的依赖，如何掌握渠道控制的主动权，成为困扰每一个家电企业的难题。

　　在这个问题上，美的集团一直很注重平衡渠道结构。时任制冷家电集团CEO的方洪波说过：“我们要真正做好四个渠道的平衡，即大连锁渠道、专卖店渠道，代理渠道和传统百货与区城连锁渠道，尽快形成四条腿走路的格局。”经过多年的努力和坚持，美的渠道建设已经取得了一定的成果。目前按渠道销售额贡献来说，各类型渠道所占总体销售额的比例为：大型卖场（如国美、苏宁）占据20%，专卖店占据30%．占据10%．地方占据4口佑。这样的结构可以使美的尽可能地占领市场，但又避免陷人任何一个渠道的牵制。

　　渠道是企业实现产品和服务的更后场所，从长期来看，一直受制于人的渠道策略不利于品牌的发展。在美的渠道多元化格局的形成中，自建专卖店的措施功不可没。2006年，美的下定决心开始了自建专卖店的步伐。经过两年的大面积推动，美的投资近十亿元，专卖店的数量迅速增加，2010年初已超过1万家。

　　自建专卖店无疑丰富了美的渠道格局，而且对美的的发展也起到了三个方面的作用：更，能迅速渗透大型连锁卖场还没有占领的广大三，四级市场．，均衡渠道业态，减小对大型连锁卖场的依赖，扩大谈判的话语权．第三，通过专卖店，迅速分销一部分产品。从已经成立的上千万家专卖店来看，美的很大程度上达到了预计效果。有些地区的规模己经可以跟卖场相对抗，特别是在一些二线城市，个别专卖店的销量甚至已经超过大型卖场销黄的总和。这样的局面使得美的真正掌握了铺货和议价的主动权。

　　曾在早期，为了开发全国市场，家电企业普遍使用了从省级到地区的各级代理商体系。由于熟悉当地市场情况，地方代理商能够充分利用各种资源，帮助产品开拓市场。但在争夺二、三级市场的过程中，这种代理结构出现了很多弊病：决策链长、环节多、渠道成本高等，己经不再适应新形势的需要。

　　为了充分开发二、三级市场，美的提出了梁道扁平化的战略，改革原有代理结构，砍掉原来以省为单位的代理商，全部改为县级代理。在二、三级lb’场中，地区差异大．细分市场的表现更加明显，县级代理更了解当地市场情况。除此之外，厂家直接供货给县级代理商，决策链短，能够留出更多的价格空间给消费者。以县为单位组织渠道资源．能够充分发挥拓展区域小市场的优势。

　　把全国的代理结构进行这样大规模、深层次的改革，无异于一次大型手术，稍有不懊，就可能引起全局混乱。但美的针对问题毫不手软的改革决心坚持了这次代理结构变革的进行。也得益于此，美的树立了在二、三级市场上新的优势。