企业发展战略之收购兼并的形式、满足条件及实

　　一个公司实施任何一种发展战略都可选择下列三种方式：收购兼并、动态联盟、公司内部发展。这里将着重介绍收购兼并和动态联盟这两种实施发展战略的方式。接下来，先知品牌营销策划公司先来给大家详细的介绍一下企业品牌发展战略的更种形式：收购兼并，包括收购兼并的姓氏以及收购兼并的满足条件和实施原则。希望能够给大家带来帮助。

收购兼并
实施发展战略，尤其是多样化战略所常采用的方式是收购兼并（以下简称为购并）。收购兼并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竟争优势，实现企业经营目标的行为。山于购并可以充分利用被购并者已有的产品线、生产设施、劳动力、销售网络等资源，以较短的时间、较低的风险、较低的成本实现企业经营规模和业务范围的扩张，因而成为许多企业实施发展战略的一种重要方式。近年来，随着我国经济体制改革和现代企业制度的推行，这一方式越来越受到我国企业界的重视。从我国企业收购兼并的实践来看，主要有以下几种购并模式。
(l）净值购买式。
即兼并方出资购买目标企业的净资产，使目标企业丧失经济主体资格。这种方式一般以现金支付为条件，购买价格实际上是被兼并企业偿还债务以后的出价，因而兼并企业可避免债务处理上的诸多麻烦。据先知品牌多年来的了解，净值购买式兼并要求兼并企业有充裕的资金，目标企业的资产价值大于债务，且其总资产、净资产不能太大。这种方式特别适用于不同地区或者国有企业与J仁国有企业之间以及不同的财政上缴渠道的企业之间的产权交易。
如山东省潍坊市冶源塑料纺织厂（私营）以670万元将冶源水泥二厂（集体）收购就属于这种形式。
(2）承担债务式。
目标企业的资产价值等于债务时．兼并企业可以只承担俊务，将被兼并企业兼并过来。目标企业的所有资产整体归人兼并企业，在其法人主体地位消失的同时丧失经济主体资格。这种方式的特点是债务和产权一并被吸收，兼并不以价格为标准，而按债务和整体产权价值之比确定。当目标企业具有潜力和拥有可利用资源时，兼并企业可采用此种方式。如广州本田以一美元的价格（零收购）取得广州标致的资产和债务，同时后者法人资格、经济主体资格丧失。
(3）资产划转式。
即由行政命令将一个企业的资产划转给另一个企业经营。这种形式适用于同一主管部门或国家出面干预的国有企业的兼并，这实际上是政府行为而不是企业行为。如一汽集团在1993年，月1日获国家国有资产管理局授权统一经营部分国有资产后，通过产权划拔，一步到位把青岛汽车厂、四川专用汽车厂、哈尔滨轻型汽车厂、成都汽车厂、柳州特种汽车厂等，变为自己的全资子公司。
(4〕吸收股份式。
即被兼并企业将资产作为股份投人兼并方，成为兼并企业的股东，被兼并企业作为经济实体己不复存在。这种方式适川于目标企业的资产大于伙务，即净资产较大的情况。同时目标企业的债务由兼并企业承担。对于吸收股份式的收购兼并方式，先知品牌策划给大家举个例子吧。在淄博电视机厂负谈8000万元，濒临倒闭时，青岛海信电器集团成立了淄博海信电子有限公司兼并这家国有企业，油博电视机厂以厂房等实物资产投资，占49％的股份，淄博海信电子有限公司投人流动资金1500万元，同时以生产技术和制造工艺为无形资产人股，占50％的股份。这种方式容易达成协议，在我国应用范围较广。

　(5）投资控股式。
即兼并企业通过购买目标企业的股份而控制目标企业，被兼并企业作为经济实体仍然存在，且仍具有法人资格。兼并企业作为新股东对目标企业的原有债务仅以控股股金承担责任。这种兼并方式往往是在被兼并企业较有前途、且兼并后会给兼并企业带来巨大好处的情况下发生。如中国宝安公司兼并武汉马应龙药业股份公司。马应龙药业股份公司1994年．总资产5630万元，总负债4260万元，负债率高，资金不足，经营风险大。中国宝安公司通过收购其1400万股（1400万元）获得53.85％的股权，结果当年每元投资收益即达0.42元。
从企业中长期发展战略的制定和实施看，要提高收购兼并的成功率，必须把握以下几个原则：
　(l）购并要围绕发展战略进行。
明确主业，围绕主业制定和实施发展战略，在这一战略指导下开展购并和资产重组活动，是确保资产重组成功的重要条件。过分强调购并活动，把企业“做大”，把资产规模、销咨额搞上去，为兼并而兼并，为享受优惠政策而兼并，兼并了大且与主业没有什么关联的企业，过高估计自己的长处和优势，更后不仅不能使被兼并方走出困境，反而把自己陷进去。
(2）购并要立足于优势互补。
寻找购并对象的标准不仅要求符合自己的发展战略，而且要与被购并企业优势互补。例如，1995年中国更汽车集团公司采用控股的方式兼并沈阳金杯汽车股份有限公司就是基于双方的优势互补。‘’金杯”补了"’一汽”
在面包车产品线上的巨大缺口，“一汽”补了‘’金杯”急需的巨额资本投人，而且共同成就了一个中国超大型的、实力强劲的汽车企业集团。
(3）要全面计算购并成本：
购并成本是高还是低，需要全面度量。整个购并成本不仅包括前期谈判、合同的签订和执行成本，还包括购并后的技术改造、网络建设、组织结构与人事调整、资源再配置等资产重组成本。特别是要号虑到长期维持与发展成本，因为被购并的企业在经过注资、改造后，可能很快扭亏为盈，但如果从中长期看这些企业缺乏竞争优势，就会成为购并方的“包袱”。更重要的是，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长期看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价。
　(4）要重视购并或合并后的整合。
这可以概括为l+l>2和1+1=1两个公式。1+1>2，是指企业兼并的目标，是通过协同效应、优势互补和规模经济效益，实现兼并后的l+l>2。为了1+1>2就必须首先做到l+1=1，兼并后l+I=l，是指两个企业兼并为一个企业之后，必须一体化，即彻头、彻尾、彻里、彻外融为一体。这是企业兼并成功的必由之路。为此，应做好以下几方面的工作：一是按照企业发展战略进行兼并和整合，在整个公司范围内进行资产重组；二是搞好组织整合，通过精简和调整，建立高效化的组织机构和统一的制度；三是人力资源的整合，关键是培训，使中层管理人员较快理解、接受优势企业的管理模式和观念；四是文化整合，也就是“同化”，要使被兼并企业同兼并方的经营理念、管理作风、思维方法融为一体。

 

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