战略定位的关键在于“战略诊断”

说到“战略诊断”指的是运用科学的方法，来查找企业存在的问题，深入的进行剖析，诊断更根本的原因，来定制以后企业的产品未来发展和战略定位目标，分析原因，并针对情况作出修改方案。

　　战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论

　　一、外部战队及指导性建议

　　从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。

　　保持高于行业平均增长率的增长率可以在上级公司规定的时间内达到保证规模; 在这种市场竞争格局中，提升核心竞争力的措施可以保证效益，并与管理层的激励机制有直接关系。

　　在后续咨询实践中，咨询团队明确了客户的产品定位和组合：进一步扩大产品线，以满足大型机和维护市场的需求，实现产品系列化，差异化和多样化，结合市场和营销现状，加强营销的深度和广度，制定明确的营销策略，提出进一步扩大在主机市场的份额; 把握国内售后市场的变化，加强国内售后市场的发展，积极采取OEM，代理等手段，拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后市场采购体系。

　　二、内部诊断及资源与能力评估

　　根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。

　　品牌：品牌在国内已拥有一定的度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场度不高。

　　技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高端产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能龙头技术，与国际先进技术相比不具备优势。

　　市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。

　　机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。

　　设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。

　　管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。

　　人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。

　　资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。

　　三、综合诊断结论

　　缺点：资产周转缓慢，成本和费用高 - 品牌网络 - 缺乏资本运作经验; 人力资源结构不是很合理; 能力不足，生产过程不足; 缺乏对价值链系统的有效管理企业的负担更重，地方政府支持环境。