产品定位包括哪些及产品定位策略分析

       产品定位是一件非常需要耗脑力和体力的事情，因为这个事情要想做好，必须投入大量的时间和精力来进行调研和分析，更终确定一个适合产品适合市场的更佳方案。今天我们就来细说一下产品定位策略。

 

       首先我们来看一下产品定位包括哪些？
       产品定位是根据市场细分化中顾客需要的特点，使产品在市场上具有一定的地位与形象。
       市场细分化是产品定位的前提，产品定位是市场细分化的深入发展。企业在进行市场细分化，初步决定进入某一细分市场时，就应研究如何进入这一细分市场，即给自己将要提供的产品安排一个在市场与目标顾客中有独特特点和理想的位置，这就是产品定位。进而在市场细分化和产品定位的基础上，选定目标市场和制定市场营销策略。
       具体的定位方向包括：
       ⑴与同类产品竞争定 位。

       即在现有竞争者的产品旁边，确定本企业产品的市场位置，拼力争取占领市场与扩大销售额，力图在市场营销竞争中获胜。这种定位决策要考虑的因素是：㈠生 产技术和质量水平；㈡市场潜力和市场容量大小；㈢企业的生产经营实力；㈣产品价格调整的可能性；等等。具备上述条件的企业，在市场竞争中处于优势，有可能 在现有市场争得一席之地。
       ⑵ 拾遗补缺产品定位。

        从分析现有产品市场定位中发现一些空档，企业可以采取拾遗补缺的方法，为本企业产品定位，使自己的产品具有市场优势，避免同行企业的竞 争威胁。这种定位策略要考虑的因素是：㈠有足够数量需求的确定的消费者；㈡拾遗补缺的产品生产技术可行，经济合理；㈢企业有一定的开发和经营能力。
       ⑶突出特色产品定位。

       企业可根据市场需求情况与本身条件，在空档处选定有特色的定位产品。对消费者需求和偏好的特色了解越充分，市场潜力预测越准确，就越能选择出有特色的定位产品。

 

       产品定位策略分析：
       在产品定位策略中有一种策略叫做以生活方式定位，那么到底这个含义的具体解释是什么呢？我们一起来看一下：
       基于“生活风格”的定位
       这种定位是根据消费者的行为、兴趣和观点来划分市场。两个个体有相同的社会统计特征（国籍、年龄、性别和收入），但他们有不同的生活方式，这一点很重要。 一个人可能是外向的，而另一个人可能是内向的；一个人可能是模仿者，而另一个人是原创者；一个人可能是过于敏感的人，而另一个人则比较麻木。

       例如，《自我》杂志的一项研究认为，女性可以被分成7个主要的生活方式类型：
       1)   探求者：通常是年轻的已婚女性，这些女性想要孩子和职业，但她们不能确信朝哪个方向走下去。
       2)   传统型：家庭取向的女性，有些在外面工作，但家庭仍然是她们生活的中心。
       3)   奋斗者：重视工作的或职业女性。
       4)   自食其力者：自食其力的单身女性或离婚女性，她们又工作压力但很喜欢工作。
       5)   未定型者：更年轻的女性，单身，职业女性，渴望结婚，但还没准备要孩子。
       6)   梦幻者：有工作，因为她们不得不工作。是常常陷入男女平等主义者和传统角色之间的女性。
       7)   混日子者：通常是年轻女性，她们还没有决定她们未来的职业和家庭计划。
       另一些研究表明，喝百事可乐和可口可乐的人比喝佩波博士饮料的人性格更外向。对比一下，典型的喝佩波博士饮料的人相信他们应该生活在符合他们自己个人价值的生活方式中，他们不想适应其他人的期望。他们认为他们自己是原始的，甚至有些发狂，他们在寻求有趣的经历。
       库尔斯啤酒公司将其库尔斯淡啤酒的广告宣传运动定位于一种新的生活方式。它的广告语迎合赶时髦的时尚意识：“这就是我现在要喝的啤酒。”
       在香水行业，查利的广告定位对象是独立的冒险精神的现代女性；纳爱斯吸引浪漫的人；乔伊定位为中产；第五频道针对有古典品味的女性。
       大众高尔夫汽车是一种经济型和游乐型汽车。吉露果冻是一种快乐家庭喜欢的甜食。研究表明，美洲豹汽车的驾驶者比奔驰或宝马的驾驶者更愿意冒险，更不保守。
       皮尔斯波里的一份长达15年，来自3000多份反馈数据的分析把消费者分为五类。他们分别是：
       1)   追随者和抢夺者：都市的年轻人，他们可能边走边吃或仅仅为了一种偶然的感觉购买商品。
       2)   功能进食者：年轻的中年人群，他们过分依赖方便食品来准备他们传统的三餐。
       3)   在家开伙者：不同年龄和不同地区的人，他们欣赏本地文化价值，有每餐都要有营养的价值观。
       4)   谨慎的厨师：典型的老年人，他们的进食取决于医学的忠告和营养学知识。
       5)   快乐的厨师：职业家庭主妇，通常是老奶奶和年轻母亲的年龄，她们的价值观是传统的，认为一家人坐在一起吃饭是一种培养家庭价值观方式。
       甚至休闲旅游者也可以划分为三类心理上明显不同的群体，这三种划分是：寻求经历的旅游者、寻求阳光和趣味的旅游者和不冒险的旅游者。
       如果你的新产品遭到失败的厄运，那么你应该思考了，问题到底出在哪里？接下来我们就来做一下新产品失败原因分析！
       “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨着《安娜?卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
       市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。 但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达90%，情况较好的 新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可 能，是那些推出新品类公司的结局。
       明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的 32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原 因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。

 

       前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。
       产品突变引发消费者抗拒
       上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
       1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
       谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致**。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
       事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。然而种种科学测 试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空 气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。
       虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而更终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生 活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！

       然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡，声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，这款汉堡与儿童无关。然而，麦 当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。而且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复 杂性，有悖于麦当劳便捷的宗旨。结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌，黯然收场。
       其实麦当劳推出**专用的招牌汉堡前也是通过大量消费者调查，在得到人们肯定答案后才做出决定的。然而理性的数据未能替代消费者对麦当劳的感性认知，消费者拒绝行为改变！
       哈佛商学院市场营销学副教授约翰.古维尔（John T.Gourville）认为消费者改变行为是需要代价的。公司在推出新产品时往往只考虑了经济上的转换成本，而忽视了这种消费者心理转换成本。古维尔教 授的研究显示，消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，而会将新产品的功效夸大三倍。这就意味着两者对市场的期待落差实际有九倍之巨。如果公司不能 很好正视两者认知差距，而自说自话依照有利于自己的“市场分析”推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的影响，必然增加新品失败的危险。
       选错了的销售市场
       小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国大护肤品牌。不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。
       然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。在欧莱雅开拓的现代销售渠道中，如大卖场、超市这些原小护士没有进入的领域，新小 护士市场份额有所增长；但是小护士原赖以生存壮大的二三线城市分销渠道却因不合欧莱雅掌控渠道的一贯做法，在减少萎缩。这种固有渠道萎缩的直接结果就是新 小护士整体市场份额的下滑。
       事实上，小护士当初是以问题皮肤的解决顾问而闯入市场的，主打防晒护肤品。除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的 销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功， 是一种适应国情的销售策略的成功。
       被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。但是消费者 却没有跟着偏移。脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。
       更新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。重心回归的新小护士又显出了生机。
       所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁？要通过什么方式来到达消费者手中？自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，更终断送了新品的前程。
       缺乏销售终端支持
       雪佛兰轿车已经博得了国人的欢心，然而这并非雪佛兰拿到中国生产的款车。在美国本土市场受到欢迎的雪佛兰SUV，在进入中国市场时却遇到了阻击，还没来得及进入大多数人视野就消失了。
       如同其它的合资汽车厂家一样，国产的雪佛兰开拓者也要求经销商建立4S店。经销商为此投入大量资金。然而SUV在中国是一款相对小众的车型，虽然有三款不 同排量，经销商的店里还是显得空荡。而且注重实际的美国人在这款车上没有花费心思去打造花哨造型和配置来迎合中国消费者口味。背负着较高的经营成本，而拿 着回笼缓慢的资金，4S经销商终于失去了经营开拓者的耐心和信心。至开拓者停产时其全国销量不足6000辆。
       失去了零售终端的支持和推广，再好的产品也不能到达消费者手里。而那些对经销商要求甚高，却不能带来相应回报的产品自然为销售渠道所抛弃。

       有经验的厂家知道，在选择渠道时，如同女方挑男方，门当户对更能幸福长久。实力太小的经销商不能发挥更大的销售效力，为厂方所不齿；实力过强的经销商往往忠诚度又显不足，当产品不能带来更大利益时，往往另攀高枝。
       对雪佛兰开拓者来说，如果换一套销售标准和体系，是否可以走得更长远？
       另一个因为渠道不到位而加速灭亡的典型产品是健力宝的“第五季”。
       一改运动饮料路线，健力宝大手笔地进军时尚休闲型饮料，四大种类、十五种口味、五种包装一时让消费者眼花缭乱。健力宝用3000余万买断央视“2002世 界杯赛事特约播出”权，用狂轰乱炸的广告吸引眼球，这种做法也一时达到了目的。消费者纷纷到饮料零售终端想要购买“第五季”。然而产品名气的飙升快于 销售布局的增长。健力宝的销售网络和营销队伍都没有相应跟上，终端铺货和管理都不到位，消费者知道买不到。就这样，不等与外部竞争者直接厮杀，“第五季” 的销售体系先自乱阵脚。
       有人认为，找到一家好的经销商，销售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上马的项目，匆忙拉郎配的销售。营销体系外部没有夯实，内部管理不强，再加上定位不清晰的产品，在一阵热闹之后，销售坍塌、产品出局也是意料之中。
       不讨好的品牌向上延伸
       名为夏利2000，实际与老款夏利车型一点关系也没有。作为从丰田技术引进的新车型，夏利2000打造的是时尚概念。但是这款10余万元的夏利2000并没有得到多数消费者认可。
       在大部分人心中，夏利已经牢牢地与经济型车划上等号，与便宜、实惠紧密联系，固然变成“2000”，夏利还是夏利，多掏一倍的钱去与那些三四万元的夏利车型为伍，总是有些心不甘情不愿。

       投产两年，夏利2000便被威乐取代。而这两年，也是生产厂家获利甚微的两年。
       事实上，品牌向上延展总是有些吃力而不讨好。因为消费者已经习惯了该品牌原有形象和地位。当推出更高端次的产品时，消费者一方面质疑该品牌出产高端产品的 能力，另一方面高端消费者与中低端消费者同在一个品牌下生存，总有失某种身份象征上的满足感，毕竟很多产品讲究的就是一个圈子，产品档次越高，这种精细的 人群细分和定位越明显。
       所以，不少品牌向上延伸时为了避免负面关联，往往令起炉灶。如李书福想推出更高端车型时，不再使用吉利，而是换做了华普。丰田生产豪华车时变成了雷克萨斯，大众生产的高端车型也归于奥迪旗下。
       但是也有偏偏不服输的公司不走寻常路。如德国大众推出大众辉腾，一改以往的大众消费者路线，售价位于百万元级别，与奔驰、宝马、奥迪这些代表高端车的品牌 比起来，有过之而不及。一出生，大众辉腾就备受争议，命运多舛，需要更多的努力才能得到消费者认可。而且在北美市场，大众辉腾因为市场表现欠佳，停止销 售。
       通常扭转消费者既有印象比建立一个新印象更为困难。当然一旦冒险成功，厂家从中的获益也将是覆盖新品和旧品的双倍返还。

 

       强大的竞争环境
       2006年，联合利华在英国推出一款名为AdeZ的果汁+大豆型饮料，这是联合利华多年来在英国市场推出的首款该类型产品。推出前，联合利华曾投入 1440万英磅用于研发和推广。然后这款代表了联合利华新品类的产品在英国市场仅上市一年多便草草收场，全部销售额尚不足弥补当初的投入。
       区别于其它果汁类产品，AdeZ的更大卖点是添加了大豆元素。AdeZ声称在它的产品中掺和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好处，却无大豆通常有的苦涩口味。
       然而英国市场上，已经有两大强有力的竞争对手即In cent 和PJ（Pete & Johnny**39;s），它们占据了此类功能果汁市场的85%份额，而且两竞争者都十分活跃，产品种类丰富，营销手法出奇创新。

       在强大对手面前，后来者AdeZ的优势难以突显。一位功能饮料顾问总结，仅靠添加某种单一成分难以成为功能性产品的重点。而AdeZ的卖点就显单一，而且 出产商联合利华是一家多元化发展的公司，无法以专业饮料制造者的身份令消费者信服，让AdeZ借力而上。面临强敌而无突出优势，只能令联合利华选择从英国 功能果汁市场退出，理智地止损。
       其实，功能果汁是上世纪九十年代才开始渐渐兴起的一块新领域。联合利华在其它区域市场同样推出与AdeZ类似的产品，大获全胜。但是在英国，却遭遇强敌，终未能成功复制市场经验，以产品比较优势不突出而败北。
       所以新品推出时不能因为在某些地域取得成功，就理所当然的认为在其它地域也能成功，优势总是相对的，小心地自我评估，谨慎地选择生存环境，总是新品成功的必要条件。
       不能替消费者着想的产品
       设计上的缺失是产品失利于市场的大杀手。
       苹果电脑公司推出的首款便携电脑Macintosh Portable虽然提出移动的新概念，让人眼前一亮，但是其16磅的重量(约合7.7千克）让消费者生畏。尽管苹果花费大量力气宣传这款产品，还对 显示屏做了改进，Macintosh Portable销售还是差强人意。很快新的笔记本产品面世，Macintosh Portable这款虽具有突破意义但不够便携的便携电脑也就退出了舞台。
       类似的，苹果的Macintosh TV也是因为没给消费者带来足够的方便一上市就遭淘汰。因为这款号称“电视”的产品无法让消费者在桌面窗口中播放电视频道。Macintosh TV销量仅为1万台，上市一年就停产。
       国内案例中，配备ABS和安全气囊装置的夏利2000，在刚问世时没有配置助力转向，这一点引起了消费者的公愤。而且ABS、安全气囊的好处平常是看不出来的，但没有助力转向的坏处却是摆在桌面上的。厂家后及时修正了这一失误，平息了消费者不满。
       类似的产品设计缺失举不胜举，或是没有照顾到消费者的便利性，或是没能给消费者带来快捷，或是不能迎合多数消费者偏好等等。未能从消费者角度思考和设计的产品，自然引发消费者不满而致遗弃，甚至导致厂家的更终完结。
       15年前，北京方便面市场上，不是康师傅和统一占据着人们的主要视野，而是一个叫美厨的品牌。鼎盛时期的美厨至少拥有北京方便面市场40%份额，它推出的 黑胡椒和洋葱爆鸡口味方便面一时成了经典。但是在方便面领域，美厨止步于既有成绩，后继产品推出显得乏力，更多时不过五大类十余种口味，好不容易推出的换 代产品又不合国人口感。相比较而言，竞争对手的方便面口味不断更新，有近百种可选择。以自已的不变来应对消费者的万变需求，辉煌一时的美厨终以破产退出舞 台。

       好了，以上就是关于产品定位包括哪些内容以及产品定位策略及产品定位分析，希望大家能够从中有所体会。如果大家有任何关于产品定位方面的需求均可以联系到先知中国，先知中国作为国内一家的品牌全案策划公司，一定会为您的新产品入世带来佳音！先知中国热线服务电话：010-56018888