品牌命名之品牌战略



—— 市场细分和差异化

“优质的东西要么成本,要么赋予个性化”这是对当前品牌更佳诠释,因而品牌命名时应当注意。“品牌如何做到名,何以拥有一切,站在商业十字塔的?”这是我们一直在探索的问题,借鉴企业的发展模式,我们知道,完全的市场竞争只能得到平均利润,垄断才能获取超额利润,要想在“物竞天择,适者生存”的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势,就必须实现某一个方向上的“垄断”,要么保持成本,使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品;要么“差异化”,形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西;因而品牌命名就要与众不同,体现商业发展模式,关注 “细分市场”,定位品牌发展战略。

杰克·韦尔奇接管通用电气公司以后,为了使企业更具有竞争力,按照“数一数二”的原则来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气的产业。

按照韦尔奇的理念,在竞争激烈的市场中,只有在市场上对手的企业,才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段,GE共出售了价值110亿美元的企业,解雇了17万员工,韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时,GE也买进了价值260亿美元的新企业。GE现有企业中表现更佳的企业都符合以下四点要求:,在行业内数一数二;,具有远高于一般水准的投资报酬率;第三,具有明显的竞争优势;第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。

由于采取了这样的战略,韦尔奇在执掌通用电气的20年中把通用电气集团带入了辉煌:通过近1 000次的企业兼并,把一家市场价值在全美上市公司中仅第十的公司,发展成盈利能力位列、市值4 800亿美元,位居龙头的龙头级大公司。如今,通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的者,有9个事业部能入选《财富》。

关于,海尔CEO张瑞敏的说法是:“如果不在行业里成为,即使今天赚到钱明天也可能赔进去。”而孙宏斌的顺驰集团在地产业掀起的波澜更是出于这种考虑:“不是我们要争,而是你不是就没法生存。”这是韦尔奇“数一数二”战略在中国企业中的回响。

张瑞敏在谈到企业的发展战略时说,海尔的战略分为三个阶段,阶段是1984年~1991年期间的发展战略,只做冰箱一种产品,7年间通过做冰箱,逐渐建立起品牌的声誉与信用。阶段是1991年~1998年期间的多元化产品战略,按照“东方亮了再亮西方”的原则,从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,每一到两年做好一种产品,7年来其重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段,即海尔到海外去发展。到目前为止,海尔品牌价值稳步攀上中国。

值得注意的一点是:不论任何行业,名的企业只有一家。怎样才能做“”呢?如果你没有机会把“老大”拉下马,那么更好的办法就是市场细分,即在行业的空白点或以行业更高水平切入相关市场。例如,宗庆后就是以生产中国种儿童专用营养液“娃哈哈”为切入点打开营养液市场的,梁伯强就是以生产中国高端指甲钳“圣雅伦”为切入点打开小五金市场的。下面,我分别说明:在中国现有的饮料市场上,娃哈哈已经成为一个的品牌。它于1987年由个人靠14万元起家,经过多年的拼搏,从一个默默无闻的弄堂小厂,跻身于全国更大规模和更大利税总额,销售规模从1996年的10个亿,发展到2003年超过百亿,被视为业界传奇。

早在1989年,宗庆后细心研究当时的市场后发现,国内营养液的品牌虽多(当时国内做营养液的企业有38个),但都是属于老少皆宜的全能型产品,还没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。

“我们与其生产第39种这样的营养液,还不如生产种儿童专用的营养液”,他于是抓住这个细分市场,开发了给小孩子开胃的儿童营养液,把它起名为娃哈哈,并挖掘出“吃饭香”这一卖点,没有采用深奥的理性诉求,而是采用“喝了娃哈哈,吃饭就是香”这样的感性诉求,同时引发大人和儿童的互动。结果娃哈哈在儿童营养液上喝到了“头道水”。

目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品,其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国。66亿的总资产、100亿的销售规模使之成为中国更大的食品饮料企业。娃哈哈之所以能够成功,就是因为宗庆后采取市场细分的方法,寻找到营养液市场的空白点。

无独有偶,梁伯强的成功也是由于采取市场细分的方法,不过,他不是通过寻找市场空白点而一炮打响,而是以行业更高水平切入相关市场,即以生产中国高端指甲钳为切入点打开小五金市场而一举成功。

1998年5月的,在一张旧报纸上,梁伯强无意中看到一篇题为《话说指甲钳》的文章。文章写道:1997年10月27日,时任国务院副总理的朱镕基,在会见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表时,不无遗憾地提到,中国的手工艺品以精巧而闻名,但到现在还未能造出好的指甲钳。为激励代表们通过调整产品结构改进产品质量来发展我国的轻工业,他特意向代表们出示了三把造型美观、精致锋利的指甲钳,并让他们当场传看。面对这三把指甲钳,朱总理感慨地说:“要盯住市场缺口找活路,比如指甲钳,我们生产的指甲钳,剪了两天就剪不动指甲了,使大劲也剪不断。”

小小指甲钳能在总理心中挥之不去,可见这决非小事,这里有市场的空白点,也是企业发展的机遇。

“为什么我不做一个中国指甲钳的品牌呢?”有着小五金行业从业经验的梁伯强,头脑中冒出这样的念头。他回首自己以前走过的路,自创办小工艺品厂聚龙后,虽然靠着自己的精明左冲右突,将业务扩展到旅游纪念品、烟草、电镀等行业,但至今没有自己的品牌产品。自己在工艺品、小五金行业做了这么多年,什么赚钱做什么,结果也没干出什么大名堂,梁伯强觉得是该有所专攻了。在小五金行业做单一产品,做品牌,而不再做那些低档的产品。梁伯强把宝押在指甲钳上。

一个龙头品牌的塑造计划在梁伯强心中慢慢成形。“指甲钳虽然是小商品,但与人们生活息息相关,如果想在大众消费品中做出品牌,就要懂得市场细分。

 

 

 



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